Résumé
 L’enquête auprès du personnel est l’un des outils utilisés pour l’écoute du personnel.

L’indice d’engagement est un indicateur clé afin d’évaluer les principaux facteurs de protection et de risque, dans le but de prévenir les risques professionnels, en particulier les risques psychosociaux. 

L’édition 2025 est menée parallèlement au « Large Scale Review ». L’objectif de cet exercice est de renforcer l’efficacité, l’attractivité et la capacité de l’institution à s’adapter aux défis mondiaux.

Les résultats sont globalement positifs, mais certains éléments indiquent un ralentissement

Depuis 2016, l’indice d’engagement n’a cessé d’augmenter, reflétant une amélioration globale de l’environnement de travail au sein de la Commission. Toutefois, les résultats de l’édition 2025 montrent un ralentissement de cette tendance, plusieurs indicateurs clés étant en baisse.

Si l’engagement global reste élevé, certaines tendances laissent entrevoir des faiblesses émergentes notamment:

Þ La perception de la qualité du travail d’équipe ;

Þ La clarté des attentes professionnelles ;

Þ L’importance de se sentir écouté et pris en compte dans les processus décisionnels.

Ces résultats mettent en évidence des problèmes potentiels qui doivent être examinés avec attention dans le cadre du Large Scale Review.

Des situations contrastées entre les Directions Générales

L’analyse met en évidence une divergence croissante entre les directions générales .

1. DGs/EAs/Offices en baisse

Les 14 DG en baisse présentent une combinaison de facteurs défavorables liés à la reconnaissance, la participation, au soutien du Management et à la clarté organisationnelle.

Les situations au sein de TAXUD et d’INTPA illustrent particulièrement les conséquences pouvant résulter, respectivement, d’une détérioration progressive du climat organisationnel et de l’impact d’une réorganisation majeure sur le sentiment de sécurité du personnel.

2. DG/EA/offices en progression

Les 25 DG en progression se caractérisent principalement par de meilleures pratiques de Management, une plus grande reconnaissance du travail du personnel et un soutien accru au développement des compétences.

3. DG/AG/offices stables 

Les DG dont les résultats stagnent maintiennent généralement un niveau d’engagement satisfaisant, mais présentent plusieurs sujets de préoccupation, notamment en ce qui concerne la participation du personnel et la cohésion collective.

Le rôle crucial du Middle Management

L’analyse de l’indice d’engagement met en évidence le rôle central joué par le Middle Management.

Les résultats montrent que les services qui ont enregistré les progrès les plus importants sont également ceux où les membres du personnel perçoivent :

Þ un soutien plus fort de la part du Management ;

Þ une meilleure reconnaissance du travail accompli ;

Þ un soutien plus soutenu au développement professionnel .

Le Middle Management a été identifié comme un facteur de protection important contre les risques psychosociaux. Il a été démontré qu’ils contribuent au renforcement de la sécurité psychologique, de la confiance organisationnelle, de l’engagement et de la capacité des équipes à faire face au changement.

Cette fonction de régulation semble désormais être l’un des principaux moteurs de la résilience de l’institution.

Le développement professionnel : un facteur  clé de protection

Parmi les sept dimensions analysées, le soutien du développement des compétences est le seul facteur affichant une tendance positive dans toutes les catégories de Senir Management, qu’elles soient en progression, stables ou en baisse.

Cette tendance reflète une volonté croissante chez les managers de soutenir les parcours professionnels et de préparer leurs équipes aux changements à venir, en particulier dans un contexte marqué par la transformation numérique, l’intelligence artificielle et l’évolution des besoins en compétences.

Bien que les niveaux de satisfaction restent modestes dans certains cas, cette amélioration est un signe encourageant pour l’avenir.

Trois faiblesses majeures se dégagent

1. Une baisse du sentiment d’être écouté

Le recul observé dans les réponses à la question « J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte » semble être l’un des résultats les plus préoccupants.

Cette tendance reflète un affaiblissement du sentiment d’implication et de reconnaissance des collaborateurs dans les décisions qui les concernent. Elle risque de saper la confiance dans l’organisation, de réduire l’engagement et d’étouffer l’innovation ainsi que l’intelligence collective.

2. L’affaiblissement progressif du collectif de travail

Le recul observé dans la perception de l’engagement des collègues est également un signe à surveiller.

Bien que les niveaux de satisfaction restent élevés, cette tendance pourrait refléter :

· · une augmentation de la charge de travail ;

· · des déséquilibres dans la répartition des tâches ;

· · une érosion progressive de la confiance entre collègues ;

· · une perception accrue d’injustice organisationnelle.

À moyen terme, cette évolution pourrait affecter la coopération et la cohésion au sein des équipes et donner lieu à des risques psychosociaux tels que des conflits entre collègues, du harcèlement, l’épuisement professionnel, le désengagement silencieux…

3. L’affaiblissement de la clarté organisationnelle

Dans plusieurs DG où le niveau de satisfaction est en baisse, les agents font état d’une plus grande difficulté à comprendre les priorités, les objectifs ou les attentes de leur organisation.

Des attentes floues peuvent entraîner une démotivation, un sentiment d’injustice organisationnelle, un désengagement du personnel, des tensions… susceptibles de provoquer une rupture du contrat psychologique entre le personnel, son service et l’institution.

Conclusion

L’analyse met en évidence une institution dont les fondements restent solides, mais qui entre dans une phase de transition nécessitant une attention accrue.

Les résultats confirment que les cadres intermédiaires constituent désormais l’un des principaux moteurs de la stabilité organisationnelle, du soutien psychosocial et du développement des compétences.

Parallèlement, plusieurs signaux d’alerte apparaissent concernant l’engagement du personnel, la cohésion des équipes et la clarté organisationnelle. Si ces tendances se poursuivent, elles pourraient progressivement affecter l’engagement du personnel ainsi que l’exposition aux risques psychosociaux.

R&D recommande de préserver la dimension humaine du travail au cours du Large Scale Review afin de garantir la performance durable de l’organisation et le bien-être du personnel .

Les 10 recommendations de R&D

1) Mettre en place une politique de prévention des risques professionnels adaptée à chaque DG afin de renforcer l’engagement et le bien-être et de limiter les risques psychosociaux, y compris ceux liés aux nouvelles technologies et méthodes de travail.

2) Renforcer le rôle protecteur du Middle Management.

3) Renforcer la reconnaissance et la valorisation du travail.

4) Améliorer la communication organisationnelle avec le Senior Management et le Collège.

5) Clarifier les priorités et les attentes.

6) Aligner les objectifs sur les ressources mises à disposition, y compris au niveau des postes de travail.

7) Accompagner le changement dans le cadre du Large Scale Review, sur la base d’analyses des besoins réalisées par chaque DG et chaque direction.

8) Préserver la viabilité organisationnelle à long terme, notamment en garantissant des conditions de travail optimales grâce à la gestion de la charge de travail

9) Soutenir la culture d’entreprise et ses valeurs.

10) Remettre la dimension HUMAINE au cœur de l’institution .

Introduction
 

Nous avons déjà noté avec satisfaction que le commissaire Serafin a adopté une position politique claire et explicite en déclarant:

Nous avons déjà salué et remercié chaleureusement le Commissaire Serafin pour son engagement en faveur de ce qui est présenté comme un exercice majeur d’écoute du personnel.

Nous avons également souligné que les engagements du commissaire Serafin ne peuvent en aucun cas rester purement déclaratifs et doivent être suivis d’actions concrètes, visibles et vérifiables.

Tout manquement à cet égard viderait ces engagements de leur sens et éroderait davantage la confiance du personnel.

Nous sommes donc convaincus que, conformément à son engagement en faveur de la plus grande transparence, le Commissaire Serafin répondra favorablement à notre demande de publication des résultats détaillés au niveau des directions générales et des autres entités de taille suffisante pour éviter tout risque d’identification des collègues concernés.

Cette transparence totale est en effet essentielle pour mieux cerner les situations au sein des DG et y remédier, notamment parce qu’elle est censée éclairer et orienter les travaux et les conclusions du Large Scale Review.

R&D Fédéral, conscient de ses responsabilités en tant que principal syndicat de la fonction publique européenne, a mis en place au niveau central une équipe pluridisciplinaire composée d’experts juridiques, d’inspecteurs du travail et d’avocats spécialisés dans la prévention des risques professionnels, afin de garantir que chaque analyse que nous publions soit équitable et bien fondée .

Fidèles à notre engagement de ne pas nous limiter à de simples revendications ni à des positions banales, nous présentons aujourd’hui, après une première communication, la première de nos analyses approfondies des résultats de l’enquête auprès du personnel. Elle vise aussi à aider nos collègues des DG à élaborer des plans d’action ciblés et efficaces, fondés sur les meilleures pratiques et l’expertise en la matière.

En effet, l’enquête auprès du personnel est un outil essentiel pour mesurer la satisfaction du personnel. La plupart des questions sont tirées de questionnaires scientifiquement validés, chacun étant conçu pour évaluer des facteurs de protection ou de risque dans des domaines spécifiques.

Au sein de R&D, nous avons veillé à faire reconnaître cet outil par l’administration sans en faire une simple formalité.

La recherche scientifique progresse pour répondre aux évolutions du monde du travail moderne. En tant que partenaire social, R&D investit dans des événements universitaires et scientifiques et y participe pour suivre les dernières recherches en sciences sociales, parfois encore inédites. Cela nous permet d’analyser les transformations du travail au sein de notre institution et de ses services, d’apporter des contributions solides et fiables, et de formuler des recommandations éclairées.

Le monde du travail évolue, et R&D a choisi de jouer un rôle actif dans cette évolution au sein des institutions européennes en identifiant les défis émergents qui diffèrent de ceux du passé. Les difficultés observées au cours de la dernière décennie ne constituent que la partie émergée de l’iceberg, notamment avec l’introduction des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle.

Partout dans le monde, entreprises et administrations se préparent à ces évolutions — comme notre institution, avec l’exercice du « Large Scale Review » destiné à la rendre plus attractive, plus efficace et mieux armée pour relever les défis européens et mondiaux, avec un budget inférieur à celui des grandes administrations nationales.

Pour mener à bien cet exercice de grande envergure, il est essentiel de poser des bases solides : rester à l’écoute du personnel, faire entendre notre voix et veiller à ce que les conclusions de l’enquête auprès du personnel soient prises en compte au plus haut niveau. Avant tout, nous devons préserver le bien-être et la santé tant du personnel que de l’institution.

Nous avons travaillé d’arrache-pied pour produire cette première analyse approfondie de l’« engagement du personnel ».

D’autres analyses suivront, portant notamment sur le Management, le bien-être au travail, les perspectives professionnelles, et bien d’autres thèmes encore.

Chacune sera accompagnée de recommandations dont nous demanderons qu’elles soient prises en compte par la DG concernée .

Aujourd’hui plus que jamais, R&D se trouve en première ligne de cette transition, soutenue par ses experts et ses partenaires universitaires.

 Afin de pouvoir comparer les exercices financiers précédents, nous nous sommes appuyés sur les résultats de l’ancien indice d’engagement .

L’indice d’engagement a été calculé à partir de sept questions :

1. Je dispose des informations appropriées et en temps utile pour bien faire mon travail

2. Mes collègues sont engagés pour fournir un travail de qualité

3. Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail

4. e reçois régulièrement des marques de reconnaissance ou des félicitations pour mon bon travail

5. J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte

6. Mon responsable se soucie de moi en tant que personne

7. Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement

Ces questions permettent de mesurer plusieurs facteurs, qu’ils soient à risque ou de protection, tels que :

· Les relations sociales et professionnelles

· Les exigences professionnelles : clarté des rôles et des objectifs

· Le Management

· La reconnaissance

· L’organisation du travail

· · Qualité des systèmes d’information informels et formels

· · Développement des compétences

I. Définitions des facteurs
 

® « Je dispose des informations appropriées et en temps utile dont j’ai besoin pour bien faire mon travail »

Cette question porte sur les exigences liées aux moyens et à la disponibilité des ressources, notamment la qualité des systèmes d’information formels et informels, ainsi que la maturité de l’organisation et de ses pratiques de management, notamment la transparence, la hiérarchisation des priorités et le partage de l’information. Ces éléments permettent au personnel d’exercer ses fonctions dans les meilleures conditions possibles.

En tant que  facteur protecteur, cela améliore l’efficacité et la coordination, tout en réduisant le stress et les conflits.

En tant que facteur à risques, des informations insuffisantes ou fournies au mauvais moment augmentent le stress lié à l’incertitude, à la surcharge cognitive, aux erreurs, aux décisions incohérentes et aux tensions entre collègues.

® « Mes collègues s’engagent à fournir un travail de qualité »

Cette question porte sur les relations sociales et professionnelles, en particulier la perception de l’engagement collectif, de la qualité du travail et de la fiabilité des collègues. Elle concerne également le sens du travail, la reconnaissance et la justice organisationnelle. Cela renforce également le sentiment d’équité, dans la mesure où les autres contribuent au travail, et réduit la perception de comportements opportunistes. Cela permet également d’avoir une image plus claire de la qualité du groupe de travail et du niveau de confiance entre pairs.

Ce facteur est un indicateur de la confiance horizontale et de la cohésion organisationnelle.

En tant que facteur protecteur, il favorise la confiance, le soutien mutuel, la cohésion de l’équipe, la motivation, la fierté du travail accompli et la qualité du service, contribuant ainsi à une image institutionnelle forte .

En tant que facteur de risque, il peut indiquer une charge de travail excessive, une perte de motivation liée au fait de devoir compenser le travail des autres, de la frustration, un sentiment d’injustice, des tensions et une coopération réduite entre collègues. Ces dynamiques peuvent affecter le fonctionnement du service, entraînant un déclin des normes de qualité collectives et un désengagement progressif de l’équipe.

® « Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail »

Cette question concerne les exigences professionnelles, en particulier la clarté des rôles et des objectifs. Elle aide aussi à évaluer la compréhension des priorités, la stabilité des orientations stratégiques, l’organisation du travail et la gouvernance, en tenant compte des facteurs structurels. La direction joue un rôle clé dans la définition et la hiérarchisation des objectifs.

En tant que facteur protecteur, elle permet au personnel de mieux maîtriser son rôle, ce qui renforce l’engagement, l’efficacité et la sécurité cognitive. Elle favorise aussi la coordination, l’autonomie, la confiance et l’alignement stratégique avec les politiques de l’institution.

En tant que facteur à risques, des attentes floues peuvent provoquer démotivation, sentiment d’injustice, désengagement, tensions, inégalités et baisse de performance, jusqu’à fragiliser le contrat psychologique entre le personnel, son service et l’institution.

® « Je reçois régulièrement des marques de reconnaissance ou des compliments pour mon travail »

Cette question est un indicateur direct du management de proximité ; elle porte sur la reconnaissance du travail, en particulier le soutien des cadres intermédiaires, ce qui permet d’évaluer la qualité des relations quotidiennes avec ces derniers ainsi que la capacité à mettre en valeur le travail accompli.

Comme facteur protecteur, cela contribue à renforcer la motivation, l’engagement et la satisfaction du personnel, ainsi que le soutien mutuel et l’esprit d’équipe.

Comme facteur à risques, cela indique un manque de motivation, un sentiment d’injustice organisationnelle, un désengagement du personnel, ainsi que des tensions, des inégalités et une baisse des performances, ce qui peut conduire à une rupture du contrat psychologique entre le personnel, son service et l’institution.

® « J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte »

Cette question porte sur les relations sociales et la reconnaissance au travail, en particulier la considération accordée à chacun et le rôle qui lui est attribué au sein de son service et de l’institution. Elle accorde une attention particulière à l’implication du personnel, à son autonomie et aux pratiques de gestion en matière d’écoute et de leadership.

Comme facteur protecteur, elle renforce l’engagement et la motivation du personnel, tout en favorisant l’intelligence collective et l’innovation en renforçant la confiance du personnel dans l’institution.

Comme facteur à risques, un manque de considération peut entraîner une diminution de la contribution du personnel et un désengagement silencieux.

® « Mon responsable se soucie de moi en tant que personne»

Cette question porte sur les relations sociales au travail, en particulier la qualité du soutien social apporté par les responsables à leurs collaborateurs, ainsi que la dimension humaine des pratiques managériales. Dans ce contexte, R&D a organisé une conférence sur le management humain avec Laurent Taskin ( lien vidéo ).

Cette question aborde la reconnaissance de l’individu en tant que personne et le besoin de dignité humaine au travail.

Elle est considérée comme l’un des principaux facteurs de protection au sein de toute organisation, car elle contribue à réduire le stress et les tensions. Elle constitue également un rempart pour la sécurité psychologique. Le manager joue ainsi un rôle de tampon organisationnel. Cela se reflète dans les résultats concernant le Middle Management, que j’aborderai dans une prochaine communication.

Comme facteur à risques, un manque d’attention de la part de la direction peut aggraver les sentiments d’isolement, de stress, de manque de soutien, de tensions, de perte de confiance et de baisse de performance. Cela peut également avoir des conséquences sur la santé, telles que le stress, l’anxiété et le burn-out, en particulier lorsqu’il est associé à une charge de travail excessive.

® « Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement »

Cette question porte sur le développement des compétences, le soutien du responsable et sa capacité à anticiper les besoins du service, à accompagner le personnel et à se projeter dans l’avenir. Cette maturité managériale est essentielle dans un monde en constante évolution, car elle aide le personnel à s’aligner sur les exigences internes et globales de l’institution. En reconnaissant le travail et les compétences de chacun, le responsable renforce aussi le sentiment de sécurité quant à l’emploi et à l’avenir.

Comme facteur protecteur, cela favorise l’engagement, l’évolution de carrière ainsi qu’un climat de confiance et de sécurité psychologique envers le responsable et l’institution. Cette sécurité facilite l’adaptation au changement et renforce l’agilité.

Comme facteur à risques, le personnel peut se sentir démotivé et anxieux, avec peu de possibilités de développer ses compétences et davantage de difficultés à s’adapter au changement. L’institution peut alors être confrontée à une perte de talents.

II. Analyse de l’engagement du personnel t

On constate toutefois une légère baisse de la satisfaction, de -1 à -4 points, pour trois questions :

· Mes collègues s’engagent à fournir un travail de qualité

· Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail

· J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte

Afin d’obtenir une image plus précise de la situation au sein des services de l’institution, nous avons analysé les résultats par DG sous trois angles :

· · Les DG ont progressé,

· · Les DG qui ont régressé et

· · Les DG qui n’ont pas évolué .

II.1 DG/EA/OFFICES en baisse

Nous avons constaté une baisse du taux de satisfaction pour 16 directions générales (DG), unités administratives (EA) et services : CAB, CNECT, EAC, ENV, ESTAT, FISMA, GROW, HOME, IAS, INTPA, MOVE, REGIO, REGIO.EMPL.DAC, SRD/MOVE/ENER, TAXUD et TRADE .
 Trois facteurs à très haut risque

· Exigences professionnelles, clarté des rôles, des objectifs et des priorités (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail »).

Nous constatons une baisse de satisfaction pour 14 DG/EA/offices : TAXUD : -8 points, HOME : -7 points ; ENV, ESTAT, IAS, REGIO : -6 points ; CNECT, FISMA, INTPA, REGIO.EMPL.DAC : -5 points ; GROW : -4 points ; EAC, TRADE : -3 points …

La baisse des niveaux de satisfaction, malgré un taux élevé, indique la nécessité de suivre les attentes professionnelles, comme le souligne la littérature scientifique. Cette baisse peut traduire un affaiblissement des normes organisationnelles et une augmentation de l’incertitude dans le travail quotidien. S’il n’est pas correctement pris en compte, ce facteur de risque est susceptible d’accroître la charge mentale et cognitive, ce qui pourrait à son tour avoir un impact négatif sur le bien-être du personnel.

· Relations sociales et reconnaissance du travail (Pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : «J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte »)

Nous avons observé une baisse de la satisfaction dans 14 DG/EA/offices : TAXUD : -12 points ; INTPA : -11 points ; ESTAT, IAS, SRD.MOVE.ENER… : -9 points ; GROW, REGIO.EMPL.DAC : -7 points ; CNECT, REGIO : -6 points ; CAB, EAC, TRADE : -5 points ; HOME : -3 points…

Ce facteur est lié à la reconnaissance et à la justice organisationnelle, notamment en ce qui concerne les dynamiques interpersonnelles, les processus décisionnels et la place accordée à chacun au sein du fonctionnement collectif de l’organisation.

Bien que les niveaux globaux restent supérieurs à 60 %, la baisse significative observée dans ces DG constitue un signal fort qu’il convient de prendre au sérieux et de traiter. Cela est particulièrement pertinent dans les cas où les individus se sentent ignorés ou méprisés, que ce soit par le service, la DG ou l’institution dans son ensemble.

Cette perception peut avoir un impact significatif sur divers aspects du milieu de travail, notamment la sécurité psychologique, l’engagement collectif, le sentiment d’appartenance et la confiance du personnel dans l’institution et ses processus décisionnels.

· Les relations sociales au travail, en particulier la qualité du soutien social apporté par les responsables à leur personnel et la prise en compte de la dimension « HUMAINE » dans les pratiques de gestion (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mon responsable se soucie de moi en tant que personne »). Cet indicateur permet de mesurer le climat social et personnel, ainsi que la sécurité psychologique.

Nous avons constaté une baisse dans 12 DG : CAB : -9 points ; INTPA : -8 points ; SRD.MOVE.ENER.. : -7 points ; ESTAT, GROW, TAXUD : -5 points ; ENV, HOME : -3 points…

Bien que les niveaux de satisfaction restent supérieurs à 66 %, les baisses observées appellent à la vigilance. 

Le rôle du Middle Management, en tant que facteur protecteur, sera essentiel pour mettre en œuvre le processus au sein des services et soutenir la sécurité psychologique des équipes.

Ce facteur suggère que le Middle Management a jusqu’à présent joué un rôle d’amortisseur entre le Senior Management et le personnel. Cependant, malgré leur engagement et leur bonne volonté constants, ils commencent à montrer des signes de fatigue.

2) Trois facteurs à risques à surveiller

· Les exigences liées au lieu de travail en matière de ressources et de leur disponibilité (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je dispose des informations appropriées et en temps opportun dont j’ai besoin pour bien faire mon travail »)

Ce facteur permet de mesurer la qualité des informations destinées au personnel et permet également d’évaluer le fonctionnement de l’organisation dans son ensemble.

Selon la littérature scientifique, l’accès à des informations transmises en temps utile constitue une ressource essentielle pour que le personnel puisse répondre aux exigences professionnelles .

· Les relations sociales et professionnelles, notamment la perception de l’engagement collectif, la qualité du travail et la fiabilité des collègues (Pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mes collègues s’engagent à fournir un travail de qualité »)

Nous avons observé une baisse pour 8 DG : IAS, TAXUD : -7 points ; FISMA, INTPA : -5 points ; MOVE : -3 points…

Nous constatons une augmentation de 8 points pour CAB ; de 3 points pour EAC, HOME…

Ce facteur est lié au soutien social horizontal, à savoir l’engagement collectif.

Lorsqu’il diminue, le personnel peut ressentir un manque de soutien de la part de ses collègues et avoir l’impression que la charge de travail est répartie de manière inéquitable, ce qui peut entraîner des tensions interpersonnelles et une lassitude organisationnelle .

Le soutien social entre collègues est un facteur protecteur qui aide le personnel à faire face aux contraintes professionnelles et à se soutenir mutuellement.

Si le déclin se poursuit dans ces DG, la coopération et le climat social pourraient en pâtir. Cela pourrait entraîner un désengagement organisationnel et l’apparition du présentéisme.

Si ce facteur continue de baisser, on constaterait un risque de conflits entre collègues, de harcèlement et d’épuisement professionnel.

· Reconnaissance du travail, indicateur direct d’un management de proximité (Pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je reçois régulièrement des marques de reconnaissance ou des félicitations pour mon bon travail » )

Nous avons observé une baisse dans 11 DG/EA/Bureaux : SRD.MOVE.ENER : -10 points ; INTPA, EAC : -7 points ; CAB : -6 points ; IAS : -5 points ; CNECT : -3 points…

Bien que les niveaux de satisfaction restent supérieurs à 60 %, les baisses observées constituent un signal à surveiller.

La reconnaissance est un facteur de protection au travail : elle soutient l’engagement, la capacité d’adaptation aux exigences professionnelles et reflète directement au Management de proximité ainsi que l’organisation du travail.

Ce facteur devrait être suivi pour ces 11 DG, dont la plupart enregistrent aussi une baisse de satisfaction pour les questions
« J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte » et « Mon responsable se soucie de moi en tant que personne ”.

Le recul de satisfaction sur ces trois questions peut indiquer une fatigue du Management, une intensification du travail, des difficultés opérationnelles et/ou un affaiblissement de la dimension humaine dans les relations professionnelles.

Si cette tendance se confirme, la motivation du personnel, la dynamique d’équipe et le bien-être pourraient en pâtir.

3) Un facteur protecteur  

· Le développement des compétences et la capacité du responsable à se tourner vers l’avenir (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement »)

On constate une augmentation pour 13 DG : FISMA : + 11 points ; CAB : + 10 points ; IAS : + 9 points ; SRD.MOVE.ENER : + 8 points ; TRADE : + 7 points ; EAC, ENV, ESTAT, HOME, REGIO.EMPL.DAC : + 4 points…

En revanche, on observe une baisse de 11 points pour INTPA et de 3 points pour TAXUD… …

Cet indicateur mesure plusieurs dimensions, notamment le développement professionnel, le soutien de la direction, la gestion des compétences, la reconnaissance du potentiel du personnel et la perception de l’investissement de l’institution en sa faveur. Il pourrait constituer un atout pour l’institution.

Malgré une évolution positive, le niveau de satisfaction reste faible pour certaines DG, avec un taux inférieur à 50 % (CAB, CNECT, EAC, ENV, GROW, HOME, INTPA, MOVE, REGIO, TAXUD, TRADE).

Le soutien au développement professionnel est un facteur essentiel pour la reconnaissance, l’appui du supérieur hiérarchique et l’évolution au sein de l’institution.

Ces signes encourageants doivent se poursuivre afin de permettre au personnel de progresser dans sa carrière.

· Le cas de la DG TAXUD
 
 L’indice de satisfaction s’établit à 64 %, en recul de 6 points après une baisse de 5 points en 2023.

Depuis 2021, cette diminution s’explique par un recul de la satisfaction dans toutes les dimensions, particulièrement dans les domaines suivants:

· J’ai une idée claire de ce que l’on attend de moi au travail : – 10 points en 2021 ; – 5 points en 2023 et – 8 points en 2025

· J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte : -8 points en 2023 et -12 points en 2025

· Je reçois régulièrement des marques de reconnaissance ou des félicitations pour mon bon travail :  – 13 points en 2023 et -2 points en 2025

· Mon responsable se soucie de moi en tant que personne : -5 points en 2023 et –5 en 2025T

L’évolution de l’indice d’engagement du personnel montre une détérioration structurelle du climat organisationnel au sein de la DG TAXUD, qui n’est pas due à une diminution des effectifs puisque la DG a accueilli 43 nouveaux collaborateurs .
  Les difficultés rencontrées par la DG TAXUD résultent d’un manque de reconnaissance et de considération envers le personnel, d’une dévalorisation du travail accompli et d’une mauvaise circulation de l’information.

Ces résultats montrent que les cadres intermédiaires sont sous pression.

En l’absence d’un plan d’action solide comprenant des mesures correctives ciblées, la DG TAXUD sera confrontée à une détérioration du climat social, à une augmentation des risques psychosociaux et à une baisse collective de l’engagement.

On constate d’ores et déjà que la confiance organisationnelle est en train de se rompre et que le contrat psychologique entre le personnel et sa DG est sur le point d’être rompu .

· Le cas de la DG INTPA
 

Le cas de la DG INTPA est tout à fait différent, car celle-ci a été confrontée à une profonde réorganisation annoncée et à une réduction assez drastique des postes.

L’indice de satisfaction s’établit à 66 % et a baissé de 8 points, alors que cette DG a progressivement évolué depuis 2018, passant de 63 à 74 % de satisfaction entre 2018 et 2023, avec des hausses marquées allant de 1 à 14 points pour toutes les questions.

Cependant, en 2025, on constate une baisse sur toutes les questions, allant de -5 à -11 points, notamment :

· Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement » (42 % et -11 points)

· · J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte (71 % et -11 points)

· · Mon responsable se soucie de moi en tant que personne (67 % et -8 points)

Entre 2025 et 2026, INTPA a perdu 145 agents, dont 61 AC, 43 AL, 22 AD et 20 AST.

En 2023, INTPA figurait parmi les DG affichant un taux de satisfaction très élevé de 74 %, soit une hausse de 11 points par rapport à 2018.

On a également constaté une augmentation considérable pour toutes les questions servant à calculer l’indice d’engagement .

Cette tendance s’est confirmée en 2021.

Ce n’est qu’en 2025 qu’une baisse a été constatée.

En 2025, INTPA a été confrontée à un communiqué de presse annonçant une réorganisation de grande envergure présentée comme une « modernisation des délégations de l’UE ».

Cette annonce a suscité une profonde inquiétude non seulement parmi nos collègues AL, pour lesquels des licenciements collectifs étaient annoncés, et nos collègues AC, qui craignaient le non-renouvellement de leurs contrats, mais aussi parmi le reste du personnel de la DG INTPA et des autres DG concernées de la Commission, ainsi qu’au sein du SEAE. Ces réactions ont conduit à une mobilisation des instances de la représentation du personnel tant à la Commission qu’au SEAE.

En conséquence, toutes les catégories de personnel ont été exposées à des risques psychosociaux, s’ajoutant à ceux déjà mentionnés ci-dessus, notamment la précarité de l’emploi due à un avenir incertain et à une précarité à la fois objective et subjective.

Heureusement, dans le cadre du dialogue social, il a été possible de clarifier plusieurs aspects de la modernisation annoncée et de dissiper certaines inquiétudes de nos collègues — sans toutefois que cela puisse les rassurer pleinement, car les contours de la réforme envisagée restent assez préoccupants.

Quoi qu’il en soit, les résultats observés au sein de cette DG constituent un signal d’alerte pour l’institution et doivent être pris en compte.

II.2 DG, Agences exécutives (AE) et Offices en progression

25 DG/EA/offices ont progressé* : CINEA, CLIMA, COMP, DEFIS, DGT, DIGIT, EACEA, ECFIN, ECHO, EISMEA, EMPL, ENER, EPSO, FPI, HADEA, HERA, JRC, JUST, MARE, OIB, PMO, REA, RTD, SCIC et SJ .
 Certaines de ces DG affichent un taux de satisfaction inférieur à la moyenne de la Commission (EISMEA, HERA, JRC, JUST, OIB, PMO), mais supérieur à 67 %.

En comparant les résultats de ces DG, nous avons constaté:

1) Cinq facteurs protecteurs

· Les relations sociales au travail, en particulier la qualité du soutien social apporté par le responsable à son équipe et la prise en compte de la dimension « HUMAINE » dans les pratiques managériales (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mon responsable se soucie de moi en tant que personne »)

À l’exception de trois DG (COMP, ECHO et OIB), toutes les DG ont affiché une tendance positive, HERA enregistrant une hausse de 15 points, SJ et EPSO de 12 points, et CINEA de 10 points.

Il convient de noter qu’en 2023, EPSO avait enregistré une baisse de 6 points et SJ de 4 points. Cette augmentation notable de 12 points peut être attribuée à une amélioration des relations au sein de l’encadrement, notamment en ce qui concerne la manière dont les cadres intermédiaires sont perçus dans leur soutien à leurs équipes. Les mesures mises en œuvre ont donné des résultats tangibles.

Le résultat moyen pour la Commission est de 75 % (soit une hausse de 1 point).

· Reconnaissance du travail, un indicateur direct pour les cadres intermédiaires (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je reçois régulièrement des marques de reconnaissance ou des félicitations pour mon bon travail ») – à l’exception d’une seule DG, l’ECFIN, toutes les DG ont progressé, en particulier l’EISMEA et le PMO, de 11 points, et la DEFIS de 10 points.

D’une manière générale, une augmentation de 10 points ou plus s’explique généralement par un changement de direction ou l’introduction d’un nouveau style de gestion, par la mise en œuvre de mesures ciblées à la suite des résultats de l’enquête auprès du personnel de 2023, ou encore par une amélioration de la charge de travail, de l’ambiance de travail et des relations entre les membres du personnel.

Il convient de noter qu’en 2023 :

– Dans l’ensemble, DEFIS a enregistré une baisse significative, à l’exception des domaines relatifs à l’encadrement intermédiaire. On a observé une hausse de 19 points des réponses à la question « Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement » et une hausse de 3 points des réponses à la question suivante : « Mon responsable est une personne attentive et prévenante qui s’intéresse à moi en tant qu’individu. »

– EISMEA a enregistré une baisse significative de 11 points de l’engagement du personnel. Tous les domaines ont affiché une baisse comprise entre 8 et 17 points, à l’exception de la question relative à l’identification des besoins en formation et en développement, qui a affiché une hausse de 3 points.

– Le PMO a enregistré une baisse de 2 à 5 points dans trois domaines, mais une hausse de 11 points a été constatée pour « Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement”

Au vu de ces trois exemples, le rôle du Middle Management et le style de management se sont avérés déterminants.

La moyenne de la Commission est de 72 % (+ 1 point)

· Exigences liées au lieu de travail en matière de ressources et de leur disponibilité (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je dispose des informations appropriées et en temps utile dont j’ai besoin pour bien faire mon travail )

Cette question n’ayant pas été incluse dans l’enquête de 2023, nous n’avons pas pu analyser les tendances dans ce domaine. Elle figurait toutefois dans les enquêtes auprès du personnel de 2021 et 2018.

Nous constatons que, dans l’ensemble des directions générales, ce facteur joue un rôle protecteur, en permettant au personnel de disposer des informations dont il a besoin pour accomplir ses tâches, ce qui constitue une source de bien-être. Dans l’ensemble des directions générales, ce facteur joue un rôle de protection, en garantissant que le personnel dispose des informations nécessaires à l’exercice de ses fonctions, ce qui contribue à son bien-être.

La moyenne de la Commission est de 67 %

· Le développement des compétences et la capacité du responsable à se tourner vers l’avenir (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : «Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement ») – bien que la moyenne de la Commission soit de 51 % et que nous constations des taux inférieurs à 50 % pour huit DG, toutes les DG sans exception ont enregistré des progrès notables : PMO et REA (+ 13 points) ; SJ et CINEA (12 points) ; DEFIS, ECFIN, SCIC (11 points) ; EMPL et JRC (10 points).

Nous avons classé ce facteur parmi les facteurs protecteurs, car, malgré un taux de satisfaction avoisinant les 50 %, de réels progrès ont été accomplis. Nous souhaitons encourager cette dynamique en cours et continuer à la développer au cours des prochains mois au sein de tous les services afin que le personnel puisse bénéficier d’un développement de carrière grâce à de nouvelles performances et compétences adaptées aux exigences de l’IA et de la mondialisation .

· Exigences professionnelles, clarté des rôles et des objectifs (Pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à l’élément: «J’ai une compréhension claire de ce que l’on attend de moi au travail”)

Bien que le taux de satisfaction pour ces DG ne descende pas en dessous de 81% (à l’exception de HERA, 66%), nous constatons une baisse pour 8 DG/EA/offices : EMPL,OIB et SJ : – 4 points pour CINEA ; — 2 points pour la DGT, ECFIN; CCR et RTD. On observe toutefois une tendance positive pour 13 DG : EISMEA : + 8 points ; FPI : + 7 points ; COMP et EPSO : + 4 points ; DEFIS : + 3 points…

Il convient de surveiller EMPL, OIB et SJ afin de s’assurer que le personnel puisse évaluer ses performances par rapport aux attentes de son service et y répondre efficacement ; sinon, il risque de subir  un stress, une surcharge cognitive et des tensions avec ses collègues.

La moyenne de la Commission est de 85 %, soit une baisse de 2 points.

D’après ces données, les résultats sont globalement élevés. Toutefois, les évolutions contrastées entre les DG témoignent de l’apparition de disparités, ce qui nécessite une vigilance accrue afin d’éviter une détérioration progressive de la cohérence organisationnelle des services de l’institution.

2. Deux facteurs à faibles risques à surveiller :

· Les relations sociales et professionnelles, en particulier la perception de l’engagement collectif, la qualité du travail et la fiabilité des collègues (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mes collègues s’engagent à fournir un travail de qualité »). Bien que le taux de satisfaction de ces DG/EA/offices ne descende pas en dessous de 76 %, on constate une baisse pour 14 des 25 DG, soit plus de la moitié: SJ, MARE et HaDEA : -5 points; CINEA, ECFIN, OIB : -3 points ; EPSO, HERA, JUST : – 2 points et CLIMA, COMP, EACEA, EMPL et SCIC: -1 point. On observe toutefois des évolutions positives pour 7 DG : EISMEA : + 11 points, DEFIS et PMO : + 7 points…

La moyenne de la Commission s’établit à 86 %, soit une baisse de 1 point.

D’après ces données, le groupe de travail reste un facteur protecteur, mais avec un risque d’affaiblissement progressif, de détérioration de la cohésion de l’équipe et de désengagement collectif à l’avenir.

Cette situation mérite d’être suivie de près, dans la mesure où la littérature scientifique montre qu’une détérioration de la cohésion de l’équipe et de l’engagement collectif peut, à terme, entraîner un déclin de la coopération, une baisse des performances et une augmentation des tensions susceptibles de déboucher sur des comportements inappropriés, voire du harcèlement psychologique.

· Les relations sociales et la reconnaissance du travail, en particulier la considération et la place accordées à l’individu au sein de son service et de l’institution (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « J’ai le sentiment que mon opinion est valorisée »). On constate une baisse de la satisfaction dans 17 des 24 DG/EA/offices : CINEA : —8 points, ECFIN et SJ : —6 points, OIB : —5 points, DIGIT et EMPL : —4 points, HADEA, ERA et REA : —3 points… On observe néanmoins une tendance positive pour 5 DG : DEFIS : +9 points, EISMEA : +5 points…

La moyenne de la Commission s’établit à 76 %, soit une baisse de 4 points.

Nous souhaitons attirer l’attention sur ces baisses afin d’en assurer un suivi étroit et d’éviter toute détérioration dans les prochains mois, en particulier dans le cadre de la révision à grande échelle. Une dégradation de cet indice risquerait d’affecter la motivation du personnel.

L’amélioration de l’indice d’engagement repose sur les cadres intermédiaires et l’inspiration au travail (cinq facteurs protecteurs), tandis que la participation et le collectif de travail demeurent plus fragiles (deux facteurs à surveiller). La gestion de proximité constitue à cet égard un facteur protecteur essentiel face aux risques professionnels, notamment psychosociaux.

La baisse observée dans 17 départements révèle un déficit d’autonomie décisionnelle, tant dans la participation du personnel aux décisions organisationnelles qui le concernent que dans son implication avant, pendant et après les changements organisationnels.

Plusieurs études épidémiologiques fondées sur le modèle de Karasek et Theorell (1990) montrent qu’un faible niveau d’autonomie est associé à des problèmes de santé, surtout en situation de « strain » (faible autonomie combinée à une forte charge de travail). Ce phénomène est lié à un risque accru de troubles cardiovasculaires et de santé mentale, tels que la dépression, la détresse psychologique ou une consommation plus importante de médicaments psychotropes.

Un environnement de travail qui favorise l’autonomie décisionnelle témoigne du respect et de la confiance accordés au personnel.

Le recul observé dans 15 DG concernant l’affirmation « Mes collègues s’engagent à fournir un travail de qualité » signale une fragmentation des relations entre collègues et, plus largement, du collectif de travail et de l’autonomie collective. Selon C. Dejours, un collectif repose sur la confiance, la loyauté, la coopération et la solidarité. Ce risque doit être suivi. Il peut aussi refléter une surcharge de travail, une répartition inéquitable des tâches et un manque d’équité fondée sur le mérite. La justice organisationnelle distributive repose en effet sur la comparaison entre le rapport effort-récompense d’un individu et celui de ses collègues.

Il a été établi que ce phénomène accroît les risques de conflits, de harcèlement et de problèmes de santé physique et mentale.

Malgré l’existence de facteurs protecteurs contribuant à l’équilibre, une vigilance particulière est requise pour les directions générales suivantes : CINEA, DIGIT, EACEA, ECFIN, EMPL, EPSO, HaDEA, HERA, JUST, MARE, OIB, SJ.
 II.3) Stagnation au sein des DG/agences exécutives/offices
 La moyenne de la Commission s’établit à 73 % de satisfaction .

Nous constatons également une stagnation pour 13 DG/AG/offices : AGRI, BUDG, COM/SPP/REP, ENEST, ERCEA, HR, MENA, OIL, OLAF, OP, SANTE, SG et SG REFORM. Certaines DG affichent un taux de satisfaction inférieur à la moyenne de la Commission : COMM/SPP/REP, ENEST, MENA, OIL et OP .

En comparant les résultats de ces DG, nous constatons que :

1) Quatre facteurs protecteurs

· Le développement des compétences de ses collaborateurs par le responsable, mais aussi la capacité de ce dernier à se projeter dans l’avenir (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mon responsable m’aide à identifier mes besoins en matière d’apprentissage et de développement “)

La moyenne de la Commission est en hausse de 6 points.

On constate une augmentation pour 8 DG/EA/offices : ERCEA : + 10 points ; AGRI, ENEST, OP : + 9 points ; COMM/SPP/REP, DGT, OLAF : + 5 points…

Nous notons également que 2 DG affichent un niveau de satisfaction inférieur à la moyenne de la Commission, mais que leur progression est significative : ENEST + 9 et COMM/SPP/REP + 5.

· Reconnaissance du travail, indicateur direct d’un management de proximité (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je reçois régulièrement des marques de reconnaissance ou des félicitations pour mon bon travail » )

La moyenne de la Commission a augmenté de 1 point.

· Les relations sociales au travail, en particulier la qualité du soutien social apporté par le manager à ses collaborateurs et la prise en compte de la dimension « HUMAINE » dans les pratiques managériales (Pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mon manager se soucie de moi en tant que personne »)

La moyenne de la Commission a augmenté d’un point.

On constate une hausse pour 6 DG/EA/offices : BUDG : + 3 points, COMM/SPP/REP, ERCEA : + 2 points ; AGRI, OIL et DGT se stabilisent.

En revanche, on observe une baisse de 3 points pour OP…

Les trois DG en baisse ainsi que l’OIL méritent une attention particulière .

· Exigences liées au lieu de travail concernant les ressources et leur disponibilité (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Je dispose des informations appropriées et en temps utile pour bien faire mon travail »))

La moyenne de la Commission est de 67 %.

La majorité des DG affichent un taux égal ou supérieur à celui de la COMM/SPP/REP (65 %) et ENEST (56 %)).

2) Deux facteurs de risque à surveiller

· Exigences professionnelles, clarté des rôles, des objectifs et des priorités (Pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique « Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail  )

La moyenne de la Commission recule de 2 points.

On observe une baisse pour l’OIL : — 5 points ; l’ERCEA : — 4 points…

OP progresse de 4 points …

· Relations sociales et professionnelles, en particulier la perception de l’engagement collectif, la qualité du travail et la fiabilité des collègues (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « Mes collègues s’engagent à fournir un travail de qualité )

La moyenne de la Commission recule de 1 point.

On observe une baisse pour l’OLAF : — 4 points ; l’OIL : — 3 points …

3)  Un facteur de risque élevé

· Relations sociales et reconnaissance du travail, notamment la considération et la place accordées à l’individu au sein de son service et de l’institution (pour plus d’informations sur cette dimension, veuillez vous reporter à la rubrique : « J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte )

La moyenne de la Commission recule de 4 points. Toutes les DG mentionnées ci-dessus affichent une baisse : DGT, OP : — 7 points ; AGRI, COMM/SPP/REP, OLAF : — 5 points ; ENEST : — 4 points …

Conclusion
 L’indice d’engagement du personnel met en évidence les facteurs protecteurs, les facteurs à surveiller et les facteurs à risques en fonction des résultats des différents groupes de DG, qu’ils aient baissé, progressé ou soient restés stables .

Nous observons :

· Un facteur protecteur commun aux trois groupes concernant le développement des compétences et la capacité du responsable à anticiper.

· Le facteur lié aux exigences professionnelles, en lien avec la disponibilité des moyens et des ressources, est protecteur pour les DG dont les résultats s’améliorent ou restent stables, et doit être surveillé pour les DG en baisse.

· Le facteur lié à la reconnaissance du travail, indicateur direct de la gestion de proximité, est protecteur pour les DG dont les résultats s’améliorent ou restent stables, et doit faire l’objet d’une surveillance pour les DG en baisse.

· Le facteur lié aux relations sociales — à savoir la qualité du soutien social apporté par le responsable à son personnel et la prise en compte de la dimension HUMAINE dans les pratiques managériales — est protecteur pour les DG dont les résultats s’améliorent ou restent stables, et doit faire l’objet d’un suivi pour les DG en baisse.

· Le facteur lié aux exigences professionnelles, à la clarté des rôles et à la clarté des objectifs a un effet protecteur pour les DG dont les résultats s’améliorent, doit faire l’objet d’un suivi pour les DG dont les résultats sont stables, et constitue un facteur de risque pour les DG en baisse.

· Un facteur commun « à surveiller» pour les trois groupes, concernant les relations sociales et les relations au travail — notamment la perception de l’engagement collectif, de la qualité du travail et de la fiabilité des collègues.

Le facteur lié aux relations sociales et à la reconnaissance du travail — à savoir la considération accordée aux individus et leur place au sein de leur service et de l’institution — doit faire l’objet d’un suivi pour les DG dont les résultats s’améliorent et présente un risque pour celles dont les résultats sont stables ou en baisse.

L’analyse de ces résultats met en évidence une différenciation progressive entre les DG dont les résultats s’améliorent, ceux dont les résultats sont stables et, surtout, ceux dont les résultats sont en baisse, résultant, entre autres, du fonctionnement interne de chaque DG et de la mise en œuvre des politiques relatives au personnel, notamment celles visant à lutter contre toutes les formes de harcèlement.

Toutefois, le socle organisationnel reste relativement stable, notamment en ce qui concerne le développement des compétences et la capacité des responsables à anticiper. Cela semble constituer une source importante de soutien pour le personnel.

Lle Middle Management a acquis une maturité managériale, jouant un rôle de régulation organisationnelle, de soutien psychosocial, d’engagement collectif et, surtout, d’apprentissage et de développement. Il a cultivé un style de leadership « au service des autres », au service du personnel, cherchant à optimiser son développement et à favoriser ainsi son autonomie.

Cela dit, certaines questions dans d’autres domaines nécessitent une attention et un suivi particuliers, notamment la charge de travail.

En ce qui concerne la charge de travail, le rapport de l’OIT indique que les horaires de travail excessifs restent très répandus, 35% des travailleurs dans le monde travaillent plus de 48 heures par semaine. Il s’agit là d’un facteur de risque psychosocial majeur, compte tenu de son lien avec un risque accru de maladies cardiovasculaires et d’accidents vasculaires cérébraux.

Selon ce même rapport, les facteurs de risques psychosociaux sont responsables de plus de 840 000 décès par an, liés à des maladies cardiovasculaires (AVC et cardiopathies ischémiques) ou à des troubles mentaux (dépression). Ils entraînent aussi la perte d’environ 45 millions d’années de vie ajustées sur l’incapacité chaque année. Le coût économique annuel de ces pathologies associées est estimé à 1,37 % du PIB mondial.

À l’inverse, les DG en déclin montrent un affaiblissement progressif sur plusieurs dimensions essentielles du fonctionnement organisationnel. Les facteurs identifiés (voir tableau) sont des signaux à ne pas négliger : ils touchent l’identité personnelle et professionnelle du personnel, les relations sociales et la motivation.

Globalement, la situation s’améliore pour 25 DG, se dégrade pour 16 et reste stable pour 13.

À moyen et long terme, si les indicateurs en baisse ou stagnants persistent, ces risques pourraient devenir une « nouvelle norme », avec des effets sur l’engagement du personnel et l’apparition ou l’aggravation de risques professionnels.

Cette analyse met en évidence le rôle crucial des cadres intermédiaires et la confiance qu’ils ont su instaurer au sein des équipes..

Même lorsque certains indicateurs sont en baisse, cela reflète une certaine fatigue au sein de l’encadrement intermédiaire, qui assume une lourde charge et protège son personnel.

Il est également important de former les futurs cadres et ceux qui rencontrent des difficultés, afin que cette dynamique positive soit constante dans tous les services.

Cet atout — au même titre que le bien-être au travail, les conditions de travail et le travail hybride — est essentiel à l’attractivité de notre institution.

Les 10 recommendations de R&D
 Au vu de notre analyse, R&D adresse à l’administration — en particulier à l’équipe chargée du Large Scale Review— 10 recommandations

1. Mettre en place une politique de prévention des risques professionnels adaptée à chaque DG afin de renforcer l’engagement et le bien-être et de limiter les risques psychosociaux, y compris ceux liés aux nouvelles technologies et méthodes de travail.

2. Renforcer le rôle protecteur des cadres intermédiaires.

3. Renforcer la reconnaissance et la valorisation du travail.

4. Améliorer la communication organisationnelle avec le Senior Management et le Collège.

5. Clarifier les priorités et les attentes.

6. Aligner les objectifs sur les ressources mises à disposition, y compris au niveau des postes de travail.

7. Accompagner le changement dans le cadre du Large Scale Review sur la base des analyses des besoins réalisées par chaque DG et chaque direction.

8. Préserver la viabilité organisationnelle à long terme, notamment en garantissant des conditions de travail optimales grâce à la gestion de la charge de travail

9. Soutenir la culture d’entreprise et ses valeurs .

10. Remettre la dimension HUMAINE au cœur de l’institution

Cristiano SEBASTIANI,

Président