« Staff Survey » 2025 :
Premiers résultats – Analyse préliminaire et principales conclusions de R&D
Merci, Commissaire Serafin
Aujourd’hui, nous constatons avec satisfaction que le commissaire Serafin a adopté une position politique claire et explicite en déclarant:
« L’enquête auprès du personnel est l’exercice d’écoute le plus important de la Commission ; elle nous donne une vision aussi large que possible de ce que nous faisons bien et des domaines dans lesquels nous devons nous améliorer. Les résultats confirment que nos collaborateurs restent très engagés et dévoués – ce qui constitue une véritable force pour l’institution. Dans le même temps, l’appel clair au changement, 77 % du personnel estimant que nous devons adapter notre façon de travailler pour rester pertinents et efficaces, souligne l’importance de notre révision à grande échelle en cours, qui vise précisément à rendre la Commission plus forte, plus réactive, plus efficace et prête à affronter l’avenir. » »
Nous ne pouvons que saluer, et remercier chaleureusement, le Commissaire Serafin pour son engagement dans ce qui est présenté comme un vaste exercice d’écoute du personnel. Cet exercice est en effet essentiel, notamment parce qu’il est censé nourrir et orienter les travaux et les conclusions du « Large Scale Review, et compléter les documents de travail que les représentants du personnel et les syndicats attendent, souvent en vain.
Cependant, les engagements du commissaire Serafin ne peuvent, en aucune circonstance, rester purement déclaratifs et doivent être suivis d’actions concrètes, visibles et vérifiables.
Toute omission à cet égard rendrait ces engagements vides de sens et éroderait davantage la confiance du personnel.
« Ce n’est qu’en comprenant d’où nous venons que nous pouvons vraiment savoir vers où nous allons. »
Enquête du personnel: nous ne devons jamais oublier d’où nous venons
L’enquête de satisfaction du personnel devient enfin ce qu’elle aurait toujours dû être au sein des institutions européennes : un outil de gouvernance sérieux, fiable et indispensable, permettant des analyses rigoureuses, fondées sur des données factuelles, structurées autour de questions et de domaines clairement définis.
Cette avancée ne s’est pas faite naturellement, ni n’a été le fruit d’une gestion éclairée.
Au contraire, la reconnaissance du rôle crucial de l’enquête auprès du personnel n’a été obtenue qu’après des années de lutte persévérante, menée notamment par R&D, face à une résistance farouche et systématique de la DG HR et de la haute direction de notre institution. Cette résistance était motivée par un objectif clair et délibéré : empêcher le personnel d’avoir une voix authentique et significative.
Cette même résistance explique pourquoi, jusqu’à présent, il était impossible d’instaurer une évaluation à 360° crédible et pertinente. Certains egos — manifestement hypertrophiés — ne supportent toujours pas la responsabité, le contrôle, ou la contradiction. Une omission inacceptable, que nous espérons sera enfin corrigée dans les conclusions du Large Staff Review.
R&D tient néanmoins à saluer à nouveau le rôle décisif joué par la vice-présidente Georgieva, qui a été la première à répondre à nos appels répétés et qui, à l’époque, a surmonté une forte opposition au sein de la DG HR en imposant la mise en œuvre d’une enquête crédible auprès du personnel, dont les résultats devraient enfin être pris au sérieux et donner lieu à des mesures concrètes.
Cette étape a été cruciale non seulement pour la Commission elle-même, mais aussi pour les agences et les entreprises communes (EC), faisant de l’enquête auprès du personnel un élément central et incontournable des responsabilités de gouvernance de la Commission à l’égard de ces organismes.
En réponse aux tentatives répétées, délibérées et systématiques de priver le processus de l’enquête auprès du personnel de la rigueur qu’il requiert — tentatives visant manifestement à en minimiser, relativiser, diluer, voire neutraliser les résultats — R&D a constamment et sans équivoque exigé des normes plus élevées, reconnues scientifiquement, pour l’organisation des consultations du personnel.
De notre côté, en tant que R&D Federal, nous avons fait appel à des experts hautement qualifiés et indépendants dans ce domaine afin de garantir que les données soient analysées de manière rigoureuse, objective et sans aucune complaisance, précisément pour empêcher toute déformation, instrumentalisation ou suppression des voix du personnel.
Les mises en garde de R&D concernant les résultats négatifs de l’enquête auprès du personnel observés dans plusieurs DG, agences et entreprises communes n’étaient ni idéologiques, ni exagérées, ni opportunistes : elles reposaient rigoureusement sur des faits, des données et des témoignages du personnel, et ont depuis été confirmées à maintes reprises .
Comme à son habitude, R&D analysera les résultats de l’enquête auprès du personnel 2025 de manière approfondie, rigoureuse et indépendante, avec le soutien d’une équipe d’experts spécialisés.
Toutefois, afin d’assurer un suivi efficace des déclarations du Commissaire Serafin, R&D exige que les conditions minimales suivantes soient pleinement respectées et mises en œuvre.
R&D appelle le ommissaire Serafin à traduire ses déclarations susmentionnées, que nous apprécions grandement, en actions concrètes et immédiates, à commencer par :
Afin de fournir une analyse exhaustive et de formuler des recommandations essentielles — notamment dans le contexte du changement global et du « Large Scale review », et conformément aux engagements bienvenus pris par le commissaire Serafin — R&D demande formellement que :
· les résultats soient mis à disposition par DG, direction et grande unité ;
· que les réponses anonymisées aux questions ouvertes, ainsi qu’un résumé des commentaires, soient communiquées au personnel ;
· ces informations soient communiquées en toute transparence .
En effet, comme le confirment tous les experts, il est impératif d’analyser en détail ces résultats, service par service, afin d’en tirer des conclusions ciblées, adaptées aux difficultés observées et, le cas échéant, d’identifier les véritables bonnes pratiques.
Toute tentative d’édulcorer les conclusions par des moyennes artificielles ne fait que brouiller les responsabilités et perpétuer les problèmes que l’organisation prétend résoudre.
Invoquer la protection des données comme justification générale pour ne pas divulguer ces informations, alors que les unités concernées comptent des dizaines, voire des centaines de collaborateurs, n’est plus crédible.
Cette pratique est devenue un moyen systématique d’échapper à la responsabilité et d’empêcher l’identification des défaillances de gestion là où elles se produisent réellement.
En effet, si l’on veut prendre au sérieux les engagements du commissaire Serafin, une transparence TOTALE, inconditionnelle et immédiate des données est non négociable .
À ce titre, R&D, avec le soutien de ses experts, mènera des analyses détaillées au niveau des DG, des services et des agences exécutives, et communiquera de manière transparente les résultats de ces analyses au personnel .
2. Veiller à ce que les résultats soient pris en compte de manière sérieuse et efficace : les bonnes intentions et les déclarations publiques ne suffisent plus
En ce qui concerne les résultats des enquêtes auprès du personnel, ce dernier constate depuis des années un écart manifeste et inacceptable entre les engagements déclarés et les actions concrètes.
Ce qui n’est plus acceptable, c’est une approche bureaucratique faite de plans d’action rituels, de communication creuse, d’autosatisfaction déplacée et de promesses jamais tenues, tout en prétendant que le changement est en cours alors qu’en réalité rien ne change, créant ainsi une façade pour éviter toute obligation de rendre des comptes.
En effet, une fois que la transparence totale dans la diffusion des données aura été assurée et que toutes les analyses auront été rigoureusement menées, toutes les conséquences découlant des résultats devront être pleinement tirées, faute de quoi la crédibilité de l’ensemble du processus serait irrémédiablement compromise.
Cela impose, entre autres, de veiller à :
a) LA RECONNAISSANCE : les résultats positifs doivent être formellement reconnus et valorisés
Avant tout, les DG et les services ayant obtenu des résultats positifs doivent être reconnus et dûment valorisés : ceux qui ont démontré leur capacité à gérer efficacement les ressources qui leur ont été confiées doivent être prioritaires lors de l’attribution de ressources supplémentaires .
b) RESPONSABILISATION : les résultats négatifs doivent être reconnus avec la même clarté et sans équivoque, sans les minimiser ni les relativiser, afin de mettre en œuvre les mesures nécessaires et d’apporter le soutien approprié.
À l’inverse, les DG et les services affichant des résultats négatifs persistants doivent reconnaître explicitement les difficultés rencontrées et bénéficier d’un soutien systématique de la part des services centraux, à savoir la DG RH et le Conseiller Confidentiel en Chef, dans leurs domaines de compétence respectifs, pour la conception et la mise en œuvre de mesures correctives visibles, crédibles et efficaces.
Cela est particulièrement essentiel lorsque des défaillances en matière de prévention et de lutte contre le harcèlement sexuel ont été observées au cours de plusieurs cycles d’enquête.
En outre, lorsque la gravité des résultats de l’enquête auprès du personnel ne laisse aucune place à l’ambiguïté, les Commissaires ont clairement le devoir de prendre les devants, d’assumer l’entière responsabilité et d’intervenir.
En effet, dans les situations les plus critiques, l’implication visible, directe et soutenue du ou des Commissaires responsables n’est pas facultative mais indispensable, non seulement en ce qui concerne les DG relevant de leur responsabilité, mais également pour les agences et les Entreprises communes (JUs) dont ils sont chargés d’assurer la gouvernance.
Dans de telles circonstances, un silence ou une passivité persistants ne peuvent être interprétés comme de la neutralité; ils sont perçus, à tort ou à raison, comme une acceptation inacceptable du statu quo.
L’importance et la valeur ajoutée d’une telle intervention ont déjà été démontrées sans équivoque. L’ancienne Commissaire Ivanova a établi un précédent clair par son intervention directe et décisive à la suite des résultats désastreux de l’enquête de satisfaction du personnel d’EISMEA. Cette intervention a été explicitement reconnue et saluée par le personnel et a prouvé sans l’ombre d’un doute que la responsabilité politique peut, et doit, être exercée lorsque des défaillances de gouvernance deviennent évidentes.
En revanche, le même niveau d’attention, de détermination et de responsabilité politique que nous avons demandé à maintes reprises, et jusqu’à présent en vain, au commissaire Dan Jørgensen en réponse aux résultats encore plus désastreux de l’enquête de satisfaction du personnel de F4E ne s’est toujours pas concrétisé (lien).
Enquête auprès du personnel 2025 – Que nous révèlent les premiers résultats ?
En attendant la publication des résultats COMPLETS, ainsi que des réponses anonymisées aux questions ouvertes, R&D et ses experts ont déjà examiné les premiers résultats publiés et les ont comparés à ceux de l’enquête de satisfaction du personnel de 2023 .
Si le taux de participation global reste le deuxième plus élevé jamais enregistré, son recul par rapport à 2023 ne peut être ignoré. Nous attendons donc sans délai la ventilation par DG et par service, afin d’évaluer la participation et les résultats là où ils comptent réellement, et là où les problèmes se concentrent souvent .
La Commission a mis en avant des résultats globalement positifs dans un domaine spécifique : la perception de la Commission en tant qu’employeur. Nous ne contestons pas ce constat. Mais il ne doit pas être instrumentalisé pour masquer ou relativiser d’autres signaux bien plus préoccupants.
1) Conditions de travail flexibles
La flexibilité est désormais, incontestablement, un facteur décisif pour la satisfaction du personnel et le recrutement.
Les chiffres sont sans équivoque :
· 86 % des personnes interrogées déclarent que les modalités de travail et les horaires flexibles facilitent leur travail ;
· La satisfaction à l’égard des conditions matérielles de travail dans les bureaux a progressé à 65 %.
C’est une bonne nouvelle. Mais une transparence partielle n’est pas de la transparence. Pour interpréter correctement ces résultats, une ventilation par type de bureau (bureaux individuels, bureaux partagés, espaces collaboratifs dynamiques) est indispensable. Sans cela, toute tentative d’analyse risque d’être sélective, incomplète ou délibérément trompeuse.
Ces résultats démontrent clairement que les modalités de travail flexibles constituent un facteur de protection du bien-être du personnel. Toute tentative visant à relancer des discours simplistes ou idéologiques prônant un « retour au bureau » généralisé serait donc non seulement dépassée, mais aussi irresponsable.
Le renforcement de la flexibilité du travail est également un levier essentiel pour améliorer l’attractivité de notre fonction publique et corriger les déséquilibres géographiques
Dans le même temps, ces résultats doivent être mis en perspective avec les retours de plus en plus alarmants émanant des services de recrutement concernant le déclin de l’attractivité de la fonction publique européenne. Ces retours confirment systématiquement que les questions liées au degré de flexibilité du travail figurent parmi les principales préoccupations des candidats — surpassant souvent même les conditions financières proposées.
Cela vaut tout particulièrement pour les jeunes candidats et, surtout, pour les candidats issus d’États membres sous-représentés. Ne pas agir de manière décisive sur ce front ne fera que perpétuer le déséquilibre géographique actuel et affaiblir davantage la capacité des institutions à attirer les talents.
Là encore, la conclusion s’impose : renforcer la flexibilité, y compris au-delà du lieu d’affectation, n’est ni facultatif ni secondaire. Ceci est une exigence fondamentale et non négociable, clairement et constamment exprimée par le personnel en service comme par les candidats potentiels, et soutenue de longue date par R&D ( lien ).
Cela confirme les conclusions de l’évaluation de la décision relative au temps de travail qui indiquait que « dans l’enquête ponctuelle, 92 % des responsables ont reconnu que le télétravail en dehors du lieu d’affectation avait un impact positif sur le bien-être du personnel et contribuait de manière positive à sa disponibilité (62 %) et à ses performances (61 %) » et que «presque tous les participants et autres parties prenantes (par exemple, les comités) voient une amélioration potentielle dans l’augmentation du nombre de jours de télétravail en dehors du lieu de travail», car cela rendrait la Commission «plus attrayante pour les jeunes collègues».
Ignorer cette réalité porterait directement atteinte au bien-être du personnel, à la capacité de recrutement et à l’attractivité future de la fonction publique européenne.
En bref, les données sont là. Le diagnostic est clair.
Ce qu’il faut désormais, ce n’est pas davantage de communication, ni des discours plus sélectifs, et certainement pas davantage de retard, mais du courage politique, de la responsabilité et des mesures concrètes.
2) Inclusion et équité : R&D se félicite vivement de l’augmentation nette et mesurable de la satisfaction du personnel concernant la nouvelle politique de lutte contre toutes les formes de harcèlement, ce qui confirme que des réformes concrètes et un engagement institutionnel peuvent apporter des améliorations tangibles
Nous avons été particulièrement ravis de constater les résultats obtenus dans ce domaine. Ils démontrent clairement que notre combat n’a pas été vain.
Depuis des années, R&D est à l’avant-garde de la lutte contre toutes les formes de harcèlement. Nous avons agi en organisant une série de conférences sur ce thème ( lien ), en dénonçant sans relâche les lacunes institutionnelles et en obtenant à la fois la révision de la décision relative au harcèlement et la création du poste de Conseiller Confidentiel en Chef — une revendication ancienne et essentielle des représentants du personnel.
Les résultats de 2025 parlent d’eux-mêmes. Ils montrent une amélioration claire et mesurable :
· une hausse de 7 points de la perception d’un traitement équitable pour tous (73%);
· une hausse de 8 points dans la perception que l’institution prend au sérieux la prévention et la lutte contre le harcèlement psychologique (54%);
· une augmentation de 7 points concernant la prévention et la lutte contre le harcèlement sexuel (63%).
Ces améliorations confirment que les changements structurels, des règles claires et des garanties indépendantes font bel et bien la différence. Elles montrent également que des progrès sont possibles lorsque l’institution écoute, agit et tient ses engagements.
Il s’agit d’un progrès important. Il faut maintenant le consolider, le suivre de près et l’appliquer de manière cohérente dans tous les services — car, dans ce domaine, l’autosatisfaction n’est pas une option.
Il ne fait aucun doute que le rôle joué et les actions menées par le CCC de la Commission ont été un facteur décisif dans la formation de cette perception positive .
Cette évaluation est clairement confirmée par le fait qu’après la participation du CCC de la Commission à la dernière réunion de l’AASC, les représentants du personnel des agences et des entreprises communes ont unanimement demandé, sans exception, l’extension du mandat du CCC de la Commission à ces organismes.
D’une part, cette demande unanime est d’autant plus significative qu’elle a été formulée malgré des pressions soutenues et, dans certains cas, explicites de la part de la direction des agences, qui cherchait à bloquer toute intervention du CCC de la Commission et prônait au contraire activement la création d’un « CCC » interne, bien plus docile, mieux adapté aux convenances de la direction qu’à la protection du personnel. Comme nous l’avons clairement demandé, nous attendons du Commissaire Serafin qu’il veille à ce que la Commission ne trahisse pas la confiance et les espoirs de nos collègues ( lien ).
D’autre part, une telle unanimité ne laisse aucune place au doute : elle constitue une reconnaissance forte, sans équivoque et politiquement significative de la crédibilité, de l’efficacité et de la valeur ajoutée indispensable du CCC, reconnaissance qui est pleinement et objectivement confirmée par les résultats de l’enquête auprès du personnel de la Commission.
3) Travail d’équipe, rôles et conditions de travail : des résultats solides, mais une vigilance de mise
Les dimensions relatives au travail d’équipe et aux relations avec les collègues, à la clarté des rôles et du contenu des fonctions, ainsi qu’aux conditions de travail continuent d’obtenir les notes les plus élevées. Ces résultats confirment la solidité de la coopération quotidienne entre collègues et l’importance de cadres professionnels clairs en tant que facteurs de protection du bien-être du personnel.
4) Changement et innovation : entre nécessité et risque
Dans un monde en mutation rapide, l’institution doit montrer l’exemple — tant dans son fonctionnement qu’en tant qu’employeur — si elle veut répondre efficacement aux défis mondiaux et rester attractive, en particulier pour les jeunes générations.
Le personnel est clairement conscient de cette réalité :
· 77% des personnes interrogées estiment que « nous devrons modifier nos méthodes de travail au sein de l’institution pour rester pertinents et efficaces » ;
· 57% se disent « enthousiastes à l’idée que l’IA puisse améliorer ou transformer certains aspects de [leur] travail ».
L’intelligence artificielle devient en effet un outil essentiel pour un travail quotidien adaptable et efficace.
Cependant, elle ne peut et ne doit pas devenir une fin en soi, ni une technologie non durable ou déshumanisante. L’IA doit être déployée de manière pertinente, en apportant une valeur ajoutée et du sens au travail, tout en respectant strictement les limites éthiques, professionnelles et humaines. Elle ne peut en aucun cas se substituer au jugement, à la responsabilité ou à l’obligation de rendre des comptes de l’être humain.
À cette fin , R&D a déjà mobilisé des experts de premier plan, tels que Jérémy Lamri, sur l’intelligence artificielle et l’avenir du travail (REPLAY – Conférence – Intelligence artificielle et avenir du travail – Renouveau & Démocratie).
R&D organisera également prochainement un cycle dédié de conférences et de réflexion sur ces questions, impliquant l’ensemble du personnel, dans le but de promouvoir une approche du changement éclairée, responsable et centrée sur l’humain.
Parallèlement, il convient de rappeler que les changements et les innovations incontrôlés, mal planifiés ou irréfléchis constituent des facteurs de risque psychosociaux bien documentés. Ils sont étroitement liés à la précarité de l’emploi et peuvent générer du stress, de l’anxiété, de la fatigue mentale, une surcharge cognitive, une détérioration du climat social et, à terme, une baisse des performances.
5) Clarté des rôles et du contenu des fonctions : d’excellents résultats, mais des signaux d’alerte précoces
Lorsque l’on compare les résultats de 2025 à ceux de 2023, les scores relatifs à la clarté des rôles et du contenu des fonctions restent globalement excellents. On constate toutefois une légère baisse allant de –1 à –3 points de pourcentage.
Bien que cette baisse soit loin d’être alarmante à ce stade, elle ne doit pas être ignorée. Elle nécessite une interprétation, un suivi et une analyse attentifs. Nous attendons donc la ventilation des résultats par DG et par service afin d’identifier où ce recul se produit et de recouper les données pour en comprendre les causes sous-jacentes.
Les bons résultats d’aujourd’hui n’éliminent pas la nécessité de rester vigilant demain — en particulier dans un contexte de changements accélérés.
6) L’avenir professionnel : une défaillance structurelle de longue date
La dimension relative à l’avenir professionnel connaît une détérioration persistante depuis 2014, sans amélioration significative ni structurelle.
Seuls 27% des personnes interrogées estiment que «si je souhaite changer d’emploi, il existe suffisamment d’opportunités», tandis que 46% seulement déclarent être «bien informées sur leurs perspectives de carrière» — un chiffre inchangé depuis 2023.
Notre analyse préliminaire, en attendant la réception des résultats complets, met déjà en évidence un facteur de risque psychosocial majeur lié aux relations sociales au travail. Depuis plus d’une décennie, le personnel est confronté à un manque chronique de perspectives de carrière, entraînant une perte de motivation et d’engagement, un stress prolongé et, dans de nombreux cas, un épuisement professionnel, des situations de harcèlement et un désengagement .
Cette situation n’est ni nouvelle ni fortuite. Elle reflète un échec systémique dans la prise en compte de l’évolution de carrière, malgré des avertissements répétés et des résultats d’enquêtes allant dans le même sens année après année. Nous approfondirons bien sûr notre analyse dès que les résultats définitifs seront disponibles.
7) Bien-être et équilibre entre vie professionnelle et vie privée : une stagnation aux conséquences graves
La dimension «bien-être et équilibre entre vie professionnelle et vie privée» est également en recul depuis 2014, avec une stagnation préoccupante au fil du temps. Le fait que seuls 46% des membres du personnel considèrent que la Commission se soucie de leur bien-être est alarmant et devra faire l’objet d’une attention prioritaire lors de l’analyse et du suivi des résultats détaillés .
Une analyse détaillée s’impose, tant au niveau global que par DG, notamment en ce qui concerne les questions « Ma charge de travail est acceptable » et « Je parviens à maintenir un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée ».
Depuis 2014, les taux de satisfaction pour ces réponses n’ont pas atteint ceux de 2013 : 62 % pour « J’ai une charge de travail acceptable » et 66 % pour « Je parviens à maintenir un bon équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie privée ».
Les résultats mettent en évidence des facteurs de risque psychosociaux liés à l’intensité du travail et au temps de travail, générant un stress chronique et une fatigue mentale. À long terme, on sait que de telles conditions conduisent au burn-out, à des troubles physiques et psychosomatiques (troubles du sommeil, douleurs musculosquelettiques, maux de tête, troubles digestifs, etc.), ainsi qu’à des tensions dans la vie privée et familiale.
8) Senior Mangement : des paroles sans exemple
Les résultats concernant le Senior Management sont également systématiquement médiocres depuis 2014 .
Le Senior Management doit enfin, dans les faits et non par de vains slogans, montrer l’exemple et faire preuve d’une réelle proximité avec le personnel.
Cette dimension est directement liée aux relations sociales au travail. Lorsque celles-ci se détériorent, elles deviennent une source majeure de stress et de tension psychologique, entraînant une dégradation du climat social, une baisse de l’engagement et des performances, une augmentation de l’absentéisme et une profonde perte de confiance .
9) Middle Management : un facteur protecteur
Heureusement, les premiers résultats positifs confirment une nouvelle fois que les cadres intermédiaires ont joué un rôle protecteur, et ce, depuis plusieurs années .
Conclusion
Conformément à la position susmentionnée qu’il a adoptée, et que nous avons grandement appréciée, nous attendons du Commissaire Serafin qu’il veille à ce que les résultats de l’enquête auprès du personnel se traduisent systématiquement et sans exception par des conséquences concrètes, visibles et mesurables, et non par des rituels, des discours ou des mesures purement cosmétiques.
Il faut affirmer clairement et sans équivoque, une fois pour toutes, que l’enquête auprès du personnel n’est ni une formalité bureaucratique ni un outil de communication.
Il s’agit d’un mécanisme de responsabilisation et d’action.
Il n’est pas conçu pour générer des données qui sont saluées de manière sélective lorsqu’elles sont commodes et discrètement mises de côté lorsqu’elles dérangent.
Le changement profond des pratiques invoqué à maintes reprises dans le cadre de l’examen à grande échelle ne peut plus se limiter à des intentions, des déclarations ou des engagements soigneusement formulés, aussi appréciables soient-ils.
Pour que ce changement soit crédible, il doit se traduire par une transformation radicale et observable de la manière dont les résultats de l’enquête auprès du personnel sont communiqués, interprétés et, surtout, mis en œuvre.
Cela exige une rupture claire et définitive avec des pratiques qui, depuis bien trop longtemps, sapent la confiance et la crédibilité : publication partielle ou retardée des résultats, présentation sélective des données, minimisation systématique des conclusions négatives, relativisation de signaux d’alerte indubitables, et refus persistant de tirer les conséquences de ce que le personnel exprime de manière claire, cohérente et répétée .
Ces pratiques ne sont plus tolérables. Elles érodent activement la confiance, vident la gouvernance de sa substance et perpétuent directement les dysfonctionnements mêmes que l’enquête auprès du personnel est censée mettre en lumière et corriger.
La responsabilité doit donc être pleinement et explicitement assumée à tous les niveaux, y compris, et surtout, au plus haut niveau politique.
Ce qu’il faut aujourd’hui, ce ne sont pas de nouveaux commentaires, mais un leadership à l’écoute, une responsabilité qui se traduise par des actes et une gouvernance qui apporte des changements tangibles et vérifiables.
Tout manquement à cet égard constituerait non seulement une trahison des attentes du personnel, mais porterait également gravement et durablement atteinte à la crédibilité de l’institution elle-même.
Cristiano SEBASTIANI,
Président