R&D demande de recentrer l’ « HUMAIN »
au cœur de la gestion desRessources Humaines de notre Institution!
3ème Partie—La Bientraitance professionnelle centrée sur un management HUMAIN
L’Union européenne en tant qu’employeur
est un modèle unique qui n’a pas encore trouvé sa place en tant que tel et qui patauge encore avec les modèles d’organisation bureaucratique et/ou taylorienne. Or, les Institutions européennes et en particulier la Commission se doivent de réfléchir à créer un mode organisationnel s’inspirant des valeurs de l’Union européenne d’universalisme et de bienveillance. Il est nécessaire, avant tout, de garantir la bienveillance par la préservation et l’amélioration du bien-être du personnel et d’assurer un fonctionnement harmonieux au sein des services incluant la compréhension, l’estime, la tolérance et la protection du personnel.
Mais comment faire lorsque depuis des décennies et en particulier avec les dégâts occasionnés par les deux réformes, le management est basé sur les anciennes écoles de GRH sans jamais se remettre en question ?
R&D a déjà effectué une analyse des facteurs de risques psychosociaux au sein de nos services (lien Renard Déchaîne). Sur cette base, R&D a invité les meilleurs experts en sociologie du travail, en prévention des facteurs de risques psychosociaux et en management humain.
REVOIR NOS E-CONFERENCES SPECIFIQUES A CE DOSSIER
Les lundis de la prévention des risques psychosociaux—Marie PEZE
Pourquoi le travail nous rend-il malade? REPLAY
Institutional psychological harassment, when work organisation and pathogenic management push the victim to extremes! REPLAY
Le management pathogène, de quoi parlons-nous? REPLAY
Les RPS et la QVT, de quoi parlons-nous? REPLAY
Aujourd’hui, R&D propose le mise en place d’un management centré sur l’HUMAIN, basé sur la bientraitance professionnelle favorisant le « Sens au travail » et la « Reconnaissance »!
Implémenter le sens du travail
Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction à la personne qui l’effectue, correspondre à ses intérêts, faire appel à ses compétences, stimuler le développement de son potentiel et lui permettre d’atteindre ses objectifs (donner un sens au travail – irsst). Il permet donc un bien-être psychologique. Son contraire est facteur de risques psychosociaux.
Deux conditions de travail montrent un lien notable entre le sens du travail : le manque de moyens matériels et le manque de développement personnel ( Arnoux-Nicolas, 2015).
Afin d’implémenter le sens du travail et de favoriser le bien-être du personnel, R&D demande que soit mis en place une politique « sens du travail » basée sur :
- · L’utilisation des ressources et compétences des salariés
- · De meilleures perspectives de carrière
- · Une politique de formation adaptée aux besoins du personnel afin qu’il puisse évoluer dans son service ou en vue d’une mobilité
- · La reconnaissance des talents au sein des services
- · Un feed back régulier du travail fourni par le supérieur hiérarchique direct
- · Une bonne autonomie
- · Une bonne qualité des relations
- · Une absence de conflits de valeurs
- · La mise en place d’une identité collective
- · Un bon équilibre vie privée/vie professionnelle
- · Un épanouissement professionnel et personnel
Développer la reconnaissance au travail
Il existe 4 formes de reconnaissance :
- · La reconnaissance existentielle: reconnaître le salarié pour ce qu’il est
- · La reconnaissance de la pratique du travail : reconnaître le salarié pour ses qualités professionnelles
- · La reconnaissance de l’investissement dans le travail : reconnaître la motivation et l’énergie investie dans le travail
- · La reconnaissance des résultats : les objectifs sont atteints.
La reconnaissance peut être individuelle ou collective, se manifester à travers des mesures officielles et non officielles et, dans tous les cas, elle doit être sincère et authentique.
La reconnaissance au travail se fait par le manager par rétroaction spontanée (remerciements…), considération, félicitations pour un succès particulier et autonomie.
Afin que la reconnaissance au travail soit d’application dans tous les services de l’institution, R&D demande une formation spécifique pour les managers.
Mise en place d’une justice organisationnelle
La justice organisationnelle est la « perception individuelle et globale de ce qui est juste ou non dans l’organisation » (Dictionnaire des Risques Psychosociaux – Botte, S.). Les principes permettent d’orienter un style managérial de façon à favoriser la perception de justice et les interactions entre le supérieur et le personnel. Un manque de justice organisationnelle est un facteur de risques psychosociaux.
Afin de mettre en place une justice organisationnelle, il est nécessaire de favoriser la justice distributive (décisions qui ont un impact direct sur les salariés), la justice procédurale ( procédures de prise de décisions), la justice interactionnelle ( interactions entre la hiérarchie et les subordonnés).
R&D demande impérativement :
- · Une équité envers le personnel
- · Un système d’évaluation et de promotion prenant en compte le travail réel
- · Une participation active du personnel au cours d’un processus décisionnel de la DG
- · Une transparence et une communication quant aux décisions qui affectent le personnel et ses conditions de travail
- · Aucun aménagement de l’espace de travail ou de déménagement ne peut être effectué sans la consultation et l’implication du personnel concerné (cf. dossier hotdesking et openspace)
- · Une amélioration de la communication entre le Senior management et le personnel qui doit être exacte et impartiale
- · Une prise de décision respectant les règles d’éthique, cohérente et pouvant s’adapter selon l’évolution des dossiers
- · Une politique de prévention de risques psychosociaux incluant la prévention du harcèlement moral et sexuel ainsi que les comportements inappropriés
Favoriser l’empathie organisationnelle
L’empathie organisationnelle est la capacité pour un gestionnaire à se mettre à la place de son personnel afin de comprendre ses perspectives. Il est alors établi une relation sur l’écoute et le dialogue et non sur un management basé sur le contrôle ou donneur d’ordre.
R&D demande la mise en place de :
- · L’empathie au centre des conversations stratégiques et managériales
- · Un environnement sécurisant en permettant au personnel d’échanger et de s’exprimer librement sans être remis en cause
- · La collaboration par l’entraide et les actions collectives
- · Une politique éthique respectée par tous
Mise en place d’une politique d’égalité et de diversité
La directive sur l’égalité en matière d’emploi et la directive sur l’égalité entre les races, toutes deux adoptées en l’an 2000, ont été conçues pour combattre les discriminations. L’article 21 de la charte des droits fondamentaux stipule qu’il « 1. est interdit interdite toute discrimination fondée notamment sur le sexe, la race, la couleur, les origines ethniques ou sociales, les caractéristiques génétiques, la langue, la religion ou les convictions, les opinions politiques ou toute autre opinion, l’appartenance à une minorité nationale, la fortune, la naissance, un handicap, l’âge ou l’orientation sexuelle. 2. Dans le domaine d’application des traités et sans préjudice de leurs dispositions particulières, toute discrimination exercée en raison de la nationalité est interdite. »
On entend par égalité : l’égalité de traitement et l’égalité des chances. Quant à la diversité, nous retenons la définition qui correspondrait à « toute différence significative qui permet de distinguer un individu d’un autre » (Kreitz, 2008)
R&D demande :
- · Une politique de recrutement avec des procédures permettant une meilleure justice organisationnelle
- · De meilleures conditions de travail par l’aménagement de postes pour les personnes en situation de handicap ou de maladies nécessitant une attention particulière
- · Une politique de prévention et de gestion des conflits
- · Une politique de communication axée sur la sensibilisation à la non-discrimination
- · Une formation spécifique pour les managers
- · Une représentativité de la diversité du personnel sur MYINTRACOMM, sur le site internet de la commission ainsi que sur les publications de l’UE
- · Le respect de la diversité culturelle
Conclusion
Afin de rendre notre lieu de travail plus attractif et qui donne l’envie d’y faire carrière, il est plus qu’urgent que la Commission change son approche de Gestion des ressources humaines en mettant l’HUMAIN au centre de toutes ses décisions et ne plus mettre en avant exclusivement le côté budgétaire.
Le personnel a su résister jusqu’à présent.
La santé mentale du personnel et de l’organisation ne peuvent être tirées indéfiniment comme un élastique car tôt ou tard, l’élastique se brisera !
Adoptons une bonne politique de prévention aujourd’hui au lieu de guérir demain !
