Bruxelles, le 7 avril 2026

Note à l’attention du Conseil d’administration de F4E

Objet :    Position de R&D concernant l’analyse de F4E sur les résultats une nouvelle fois négatifs de l’enquête d’engagement du personnel 2025 et de l’« Expression directe », ainsi que nos propositions de mesures correctives à mettre en œuvre.

Après avoir pris connaissance de la « Réponse de la direction et de la gouvernance à l’enquête d’engagement du personnel 2025 et à “Expression directe” », ainsi que de sa tentative, franchement peu convaincante, d’expliquer une nouvelle fois les résultats extrêmement négatifs enregistrés, nous estimons nécessaire de porter nos réflexions, analyses et propositions à l’attention du Conseil d’administration de F4E, qui sera inter alia appelé à évaluer ces résultats.

D’une part, R&D réaffirme sa ferme volonté de mettre toute son énergie et son expertise au service de F4E, dans le cadre du dialogue social avec le directeur de F4E, afin d’aider l’organisation à sortir d’une crise structurelle qui dure déjà depuis bien trop longtemps. Ce faisant, R&D continuera à œuvrer en faveur d’une unité d’action au sein de la représentation du personnel, dans le plein respect des positions de toutes les parties concernées.

D’autre part, il apparaît désormais clairement que la direction de F4E ne sera pas en mesure, à elle seule, de mettre en œuvre les changements nécessaires, ni d’apporter à nos collègues les réponses qu’ils méritent aux problèmes qu’ils dénoncent depuis bien trop longtemps.

C’est pourquoi l’implication directe et visible du Conseil d’administration est indispensable.

Comme nous l’avons fait auprès de la Commission (voir annexe), nous appelons le conseil d’administration à assumer pleinement ses responsabilités, car il serait irresponsable de laisser la direction de F4E gérer seule les difficultés identifiées.

En effet, des années d’échecs, le mépris systématique des résultats d’enquêtes, des niveaux de confiance historiquement bas envers la haute direction, une protection insuffisante des victimes, des enquêtes internes interminables et le rejet persistant des conclusions externes ne peuvent pas être simplement balayés d’un revers de main par des déclarations ou des promesses, aussi soigneusement formulées soient-elles.

Sans un changement réel et visible de la gouvernance, le risque évident — voire la certitude — est que cela aboutisse une fois de plus à un énième «plan d’action», venant s’ajouter à une série déjà interminable d’initiatives qui se sont systématiquement révélées totalement inefficaces.

Un tel résultat serait tout à fait irresponsable, car l’enjeu dépasse largement les responsabilités individuelles. Il concerne la crédibilité institutionnelle de F4E et de son conseil d’administration, la crédibilité de la Commission, la confiance dans la capacité de F4E à remplir son mandat, notamment en ce qui concerne ITER, ainsi que son ambition d’assumer un rôle accru au sein de la stratégie de fusion de l’UE.

C’est pourquoi l’analyse des résultats de la dernière enquête de satisfaction du personnel ne peut être menée indépendamment du contexte plus large dans lequel ils s’inscrivent.

I. Contexte

R&D, le principal syndicat de la fonction publique européenne, a toujours fermement soutenu le rôle essentiel des consultations directes du personnel comme moyen de recueillir les points de vue structurés des collègues et de veiller à ce qu’ils soient dûment pris en compte dans l’élaboration de toute politique du personnel.

En particulier, R&D a constamment dénoncé l’amateurisme et la négligence dont font trop souvent preuve les administrations, toujours promptes à se vanter lorsque les résultats sont positifs, mais qui recourent à des tentatives de plus en plus peu convaincantes pour minimiser ou dissimuler la portée des conclusions négatives.

À cette fin, et afin de garantir la plus grande cohérence possible dans les analyses produites au sein des différentes institutions, R&D Fédéral s’est appuyé, au niveau central, sur certains des meilleurs experts dans ce domaine, afin de produire des analyses rigoureuses, fondées sur des données factuelles et scientifiquement étayées des résultats des enquêtes.

Ce sont également ces experts que nous avons mobilisés pour nous aider, au sein de F4E, à analyser les résultats très négatifs de toutes les consultations menées au cours de la dernière décennie.

C’est précisément ce que nous avons fait tout récemment à travers la publication de notre communication détaillée à la suite de la publication des résultats de l’enquête de satisfaction du personnel 2025 au sein de F4E (voir annexe).

De plus, fidèles à notre approche toujours constructive, nous avons, à chaque occasion, accompagné nos analyses critiques de propositions directement opérationnelles, fondées bien entendu sur les meilleures pratiques identifiées dans ce domaine, y compris au-delà des institutions européennes.

En effet, on ne peut ignorer que, depuis 2014, le personnel de F4E subit une détérioration constante de ses conditions de travail, caractérisée par des charges de travail toujours élevées, des effectifs insuffisants, une répartition inégale des tâches et un sentiment croissant de distance par rapport à la direction. Ce dysfonctionnement organisationnel structurel s’est traduit par une communication insuffisante et une implication limitée du personnel dans les processus décisionnels.

Au fil des années, le personnel de F4E n’a cessé d’exprimer ses préoccupations à travers des enquêtes successives auprès du personnel et, plus récemment, par le biais de l’enquête RPS. Pourtant, ces signaux d’alerte répétés n’ont donné lieu à aucun changement significatif ni durable.

F4E a tenté de remédier à ces difficultés récurrentes par le biais de plans d’action et de réorganisations successifs, sans procéder à une évaluation des causes profondes de ces facteurs de risque.

En conséquence, ces mesures n’ont pas permis de réduire les risques identifiés.

Au contraire, les résultats de l’enquête suggèrent que les problèmes fondamentaux résident dans le leadership et dans le manque de transparence et d’équité des procédures.

Malgré ce contexte, le personnel de F4E continue de faire preuve de professionnalisme, d’engagement et de fierté quant à sa contribution à l’organisation.

Aujourd’hui, les conséquences de cette gestion inadéquate des risques depuis plus d’une décennie sont clairement visibles.

II. Points de divergence

R&D relève un certain nombre de contradictions et de lacunes majeures dans l’interprétation des résultats présentée par la direction de F4E:

• Malgré les résultats extrêmement négatifs concernant le leadership, aucune analyse sérieuse de la question n’a encore été entamée. Le lien reconnu entre le leadership et l’engagement reste en suspens depuis plus de dix ans, malgré les avertissements répétés du personnel.
• La prétendue amélioration de la confiance envers la direction n’est tout simplement pas étayée par les données.
• De même, les conclusions tout aussi critiques concernant la confiance du personnel dans la transparence des procédures mises en place n’ont pas été prises en compte de manière significative et ont au contraire été largement banalisées.

Ce qui est tout à fait inacceptable, c’est le refus de reconnaître une réalité indéniable : la récurrence des mêmes problèmes depuis 2014 témoigne d’une défaillance organisationnelle structurelle et de longue date qui ne peut plus être ignorée.

Ces changements organisationnels répétés, mis en place sans contrôle ni évaluation appropriés, constituent un facteur de risque psychosocial bien établi dans la littérature empirique, car ils entraînent une perturbation des processus de travail, une perte de repères et des charges de travail excessives.

Les réformes et réorganisations successives n’ont pas donné de résultats tangibles, et pourtant aucune évaluation sérieuse ou transparente de ces réformes n’a jamais été fournie.

Ces éléments remettent en cause non seulement la méthodologie utilisée et l’évaluation des réformes, mais aussi la crédibilité du cadre de gouvernance actuel.

III. Analyses de R&D 

Face à ces résultats négatifs, qui témoignent d’une continuité profondément préoccupante, F4E semble une fois de plus proposer une approche axée principalement sur la culture organisationnelle comme principale réponse.

R&D estime qu’une telle approche, prise isolément, est non seulement insuffisante, mais aussi susceptible de détourner l’attention des responsabilités qui incombent à l’employeur en matière de prévention des risques professionnels.

Conformément aux recommandations des experts et à la directive 89/391, l’employeur est soumis à des obligations claires en matière de prévention des risques:

« Dans le cadre de ses responsabilités, l’employeur prend les mesures nécessaires pour la protection de la sécurité et de la santé des travailleurs (…) [et] doit veiller à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes. »

Dans ce contexte, et comme l’a souligné à maintes reprises R&D, toute action ou réforme doit, conformément aux pratiques reconnues, être précédée d’une évaluation approfondie des risques professionnels.

A. Facteurs de risque professionnel

• 1. Le leadership : des résultats très préoccupants

Le plus frappant est que le leadership, avec un taux de 31 %, constitue un facteur de risque psychosocial critique, sans qu’aucun mécanisme compensatoire n’ait été identifié. Il ne s’agit pas d’une faiblesse secondaire : c’est une défaillance centrale et persistante au cœur même de l’organisation.

AUCUN des indicateurs relatifs au leadership n’atteint un taux de satisfaction de 50 %, et TOUS les résultats sont systématiquement INFÉRIEURS à la moyenne de l’UE, ce qui révèle un manque de confiance profond et persistant envers l’équipe de direction de F4E.

Ces chiffres parlent d’eux-mêmes. Dans de telles circonstances, il est difficile de voir comment le leadership pourrait conserver une quelconque légitimité, et encore moins prétendre à une quelconque crédibilité auprès du personnel.

Le leadership peut agir soit comme un facteur de risque, soit comme un facteur de protection dans la prévention des risques psychosociaux. Dans le cas présent, les résultats relatifs au leadership de F4E indiquent clairement l’existence de facteurs de risque psychosociaux significatifs.

Et cela est, si possible, encore plus frappant au sein du département du directeur et du département du projet ITER, où ces niveaux atteignent des proportions sans précédent dans aucune institution européenne.

En effet, dans les deux cas, le taux de satisfaction chute à 22 %, ce qui représente:

• · un écart de 9 % par rapport à la moyenne de F4E ; et
• · un écart de 21 % par rapport à la moyenne de l’UE.

Du point de vue de la prévention des risques psychosociaux, la situation au sein du département du directeur et du département du projet ITER doit être considérée comme une priorité nécessitant une action ciblée et immédiate. En effet, il ne s’agit pas seulement de deux départements d’une grande importance, mais également de deux départements d’importance stratégique pour la gestion de F4E dans son ensemble.

De plus, seuls 18 % des personnes interrogées estiment que la prise de décision au sein de l’organisation est objective et transparente, un résultat particulièrement préoccupant du point de vue de la prévention des risques psychosociaux.

De tels résultats témoignent d’une détérioration très grave des relations sociales et d’un déficit dans la qualité des interactions entre le personnel et l’équipe de direction.

Il s’agit là de facteurs de risque psychosocial bien établis, susceptibles de générer des mécanismes pathogènes tels que le sentiment de dévalorisation professionnelle, la perte de sens au travail et l’insécurité relationnelle.

À long terme, et s’ils ne sont pas pris en compte, ces facteurs sont susceptibles d’entraîner des conséquences néfastes pour la santé, notamment un stress chronique, un épuisement professionnel et, dans certains cas, des situations de harcèlement.

Par ailleurs, cinq domaines constituent des facteurs de risque professionnels majeurs et reflètent des défaillances organisationnelles profondément enracinées:

• 2. Diversité, équité et inclusion (56%)
  • Politique anti-harcèlement (avertissement)
  • Environnement inclusif (à améliorer)
  • Signalement des cas (à améliorer)

• 3. Mission, valeurs et confiance (52%)
  • Confiance dans la direction (avertissement)
  • Donner l’exemple (avertissement)
  • Prise en compte des opinions du personnel (avertissement)
  • Suivi des résultats de l’enquête auprès du personnel (avertissement)

• 4. Collaboration (58%)
  • Partage de l’information (signal d’alarme)
  • Processus de travail (avertissement)
  • Charge de travail (avertissement)

• 5. Environnement de travail efficace (57%)
  • Politique de gestion du changement (signal d’alarme)
  • Processus (avertissement)
  • Charge de travail (avertissement)

• 6. Transparence
  • Prise de décision objective et transparente (signal d’alarme)
  • Vision claire (à améliorer)
  • Liberté d’expression (à améliorer)
  • Dialogue social (à améliorer)

Réorganisation

Par ailleurs, les résultats montrent clairement que la dernière réorganisation a elle-même généré un certain nombre d’avertissements, notamment en termes de compréhension, d’efficacité et de soutien au sein de l’environnement matriciel.

B. Facteurs de protection

Cependant, quatre domaines peuvent encore être considérés comme des facteurs de protection, même si ceux-ci restent fragiles et nécessitent des améliorations substantielles:

• 1. Le supérieur hiérarchique (68%)

Dans l’ensemble, cela reste un facteur de protection. Toutefois, des lacunes persistantes subsistent, notamment en termes de visibilité et de proximité avec le personnel.

• 2. Un travail enrichissant et gratifiant (70%)

Cela reste un facteur protecteur. Cependant, l’enquête RPS confirme clairement que le personnel continue de se heurter à des lacunes importantes en matière de participation à la prise de décision et de reconnaissance de ses efforts.

• 3. Bien-être (66%)

Ce facteur reste protecteur. Néanmoins, de sérieuses préoccupations persistent concernant la charge de travail et les relations sociales, qui continuent de nuire au bien-être du personnel.

• 4. Formation et développement (61%)

Cela reste également un facteur protecteur. Toutefois, des faiblesses majeures subsistent en ce qui concerne le développement du potentiel du personnel et sa visibilité.

IV. Propositions opérationnelles de R&D

Pour faire face aux risques professionnels susmentionnés, des mesures correctives cohérentes et transversales s’imposent, notamment:

• · un renforcement de la responsabilité des dirigeants,
• · une transparence accrue dans la prise de décision,
• · une communication plus claire des priorités stratégiques,
• · et une implication significative du personnel dans le changement organisationnel.

Sans une telle approche intégrée, le risque est grand que les répercussions négatives sur le bien-être du personnel, notamment le stress, l’épuisement professionnel et la désaffection, persistent ou s’aggravent avec le temps.

De plus, ces risques affecteront également le fonctionnement de F4E, avec des répercussions sur les performances de l’organisation, la qualité des services, l’environnement de travail et l’engagement de F4E à assumer ses responsabilités en tant qu’employeur – notamment en ce qui concerne les mesures préventives qui auraient dû être mises en place dès 2014.

L’analyse de R&D montre que les difficultés identifiées ne peuvent être considérées comme de simples problèmes culturels ou comportementaux.

Elles sont la conséquence d’une défaillance structurelle, managériale et organisationnelle persistante.

C’est pourquoi une réponse exclusivement axée sur la culture est non seulement insuffisante, mais aussi fondamentalement inappropriée.

Toute réponse sérieuse et durable doit donc inclure un examen approfondi de F4E:

• · de sa gouvernance
• · de son organisation du travail
• · de sa communication
• · de sa régulation de la charge de travail

R&D demande la mise en place d’un plan rigoureux de prévention des risques

Compte tenu de ce qui précède, et afin de remédier aux risques, aux défaillances et aux lacunes managériales et organisationnelles identifiées, R&D préconise: 

• · la mise en place immédiate d’un plan rigoureux de prévention des risques reposant sur trois piliers:
  • organisationnel
  • managérial
  • le soutien au personnel, notamment par des mécanismes d’écoute et d’accompagnement

• un audit de la charge de travail

• une clarification et une hiérarchisation des activités

Conclusion : ce qui est véritablement en jeu, ce n’est pas la présentation d’un énième plan d’action inefficace, mais avant tout le rétablissement de la confiance

Soyons clairs : les messages envoyés à maintes reprises par le personnel de F4E ne peuvent plus rester sans réponse.

Assez de campagnes de communication. Assez de plans d’action vides de sens. Assez de slogans. Assez de promesses annoncées et jamais tenues.

Rétablir la confiance et la crédibilité exige du leadership, de la responsabilité et une gouvernance efficace, qui se traduisent par des actions concrètes, mesurables et vérifiables.

Il ne s’agit pas d’un problème de communication, mais d’un problème de gouvernance et de conformité.

La résilience a permis au personnel de F4E de parcourir un long chemin. Mais la résilience ne peut se substituer au leadership. Elle ne peut se substituer à la responsabilité. Et elle ne peut se substituer à l’action. Il est grand temps d’opérer des changements visibles, concrets et structurels.

Ce n’est pas par le ton que l’on rétablit la confiance. La confiance ne se rétablit que par des actions efficaces et des changements visibles.

Cristiano SEBASTIANI

Président

Copie :

M. M. Gil Tertre, chef de cabinet de la vice-présidente Ribera

M. G. Radziejewski, chef de cabinet ; Mme A. Carrero, membre du cabinet du commissaire Serafin

M. M. Engell-Rossen, chef de cabinet du commissaire Jørgensen

Mme L. Naesager, conseillère confidentielle en chef

Mme I. Juhansone, secrétaire générale ; M. P. Leardini, secrétaire général adjoint

Mme D. Juul-Joergensen, directrice générale ; M. J. Panek, directeur « Énergie nucléaire, sûreté et ITER » ; M. M. Coppola, DG ENER

M. M. Huebel, représentant de la Commission au sein du conseil d’administration de F4E

M. M. Lachaise, directeur de Fusion for Energy (F4E)

Personnel

Annexe : notre communiqué suite à la publication des résultats de l’enquête de satisfaction du personnel 2025 chez F4E