La publication du<\/strong> rapport du groupe de r\u00e9flexion de haut niveau sur l\u2019avenir de la fonction publique europ\u00e9enne, pr\u00e9sid\u00e9 par Catherine Day,<\/strong><\/a> constitue une contribution importante et bienvenue au d\u00e9bat sur l\u2019avenir de l\u2019administration de la Commission europ\u00e9enne.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0 la diff\u00e9rence des conclusions de certains rapports ant\u00e9rieurs de groupes de haut niveau, qui ont ouvert la voie \u00e0 des modifications du Statut du personnel ayant engendr\u00e9 des cons\u00e9quences profond\u00e9ment n\u00e9fastes pour la fonction publique europ\u00e9enne qu\u2019ils pr\u00e9tendaient d\u00e9fendre, ce rapport t\u00e9moigne d\u2019un engagement sinc\u00e8re envers notre fonction publique europ\u00e9enne et d\u2019une d\u00e9termination \u00e0 prot\u00e9ger ses principes fondamentaux contre les attaques et les pressions auxquelles elle est confront\u00e9e de toutes parts.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nous tenons \u00e0 exprimer notre satisfaction quant au fait que le rapport s’inscrit dans le cadre du Statut actuel et ne pr\u00e9conise pas de le r\u00e9viser.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il est tout aussi essentiel de r\u00e9affirmer sans \u00e9quivoque les principes r\u00e9gissant la fonction publique europ\u00e9enne : ind\u00e9pendance, impartialit\u00e9, comp\u00e9tence, int\u00e9grit\u00e9, \u00e9galit\u00e9 de traitement, recrutement, nomination et promotion fond\u00e9s sur le m\u00e9rite, ainsi que loyaut\u00e9 envers l’institution au service de l’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral de l’Union europ\u00e9enne.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ce rapport pr\u00e9conise des changements indispensables, dont bon nombre refl\u00e8tent les revendications d\u00e9fendues par R&D sans rel\u00e2che depuis des ann\u00e9es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cependant, l’exp\u00e9rience ant\u00e9rieure nous incite \u00e0 faire preuve d’une vigilance accrue face \u00e0 toute tentative de d\u00e9formation ou d’exploitation s\u00e9lective des recommandations du rapport Day.<\/strong> R&D<\/strong> s\u2019opposera cat\u00e9goriquement \u00e0 l’utilisation de ces mesures pour affaiblir les garanties statutaires, porter atteinte au caract\u00e8re permanent de la fonction publique europ\u00e9enne ou accro\u00eetre la pr\u00e9carit\u00e9 de l’emploi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nous sommes d’accord sur le fait que maintenir le statu quo n’est ni cr\u00e9dible, ni souhaitable.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La Commission doit \u00eatre en mesure d’adapter ses structures, ses m\u00e9thodes de travail et ses ressources pour relever des d\u00e9fis de plus en plus complexes. Les risques inh\u00e9rents au changement doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s et pris en compte de mani\u00e8re ad\u00e9quate, sans pour autant servir de pr\u00e9texte \u00e0 l’inaction.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les changements n\u00e9cessaires doivent \u00eatre mis en \u0153uvre avec rigueur et en respectant les principes fondamentaux r\u00e9gissant la fonction publique europ\u00e9enne. Ils ne sauraient en aucun cas servir de pr\u00e9texte \u00e0 un pouvoir discr\u00e9tionnaire sans contr\u00f4le, \u00e0 des ing\u00e9rences politiques ou \u00e0 l’\u00e9rosion des valeurs et des normes qui guident notre action.<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’adaptation au changement doit s’accompagner d’une analyse approfondie des implications juridiques de chaque proposition.<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’adoption d’une posture pro-active envers le changement ne doit pas se traduire par des approches candides ou des propositions dont les r\u00e9percussions juridiques n’ont pas \u00e9t\u00e9 rigoureusement consid\u00e9r\u00e9es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n<\/div>\n\n\n\n La r\u00e9vision du statut doit \u00eatre cat\u00e9goriquement refus\u00e9e, car elle comporterait des risques consid\u00e9rables et impr\u00e9visibles<\/strong><\/p>\n\n\n\n La Commission est habilit\u00e9e \u00e0 exercer son droit d’initiative l\u00e9gislative, mais ne dispose pas de la pr\u00e9rogative de d\u00e9terminer de mani\u00e8re unilat\u00e9rale le texte final. Conform\u00e9ment \u00e0 l’article 336 du trait\u00e9 sur le fonctionnement de l’Union europ\u00e9enne (TFUE), le Parlement europ\u00e9en et le Conseil exercent conjointement le r\u00f4le de col\u00e9gislateurs dans le cadre de la proc\u00e9dure l\u00e9gislative ordinaire, apr\u00e8s avoir sollicit\u00e9 l’avis des autres institutions concern\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Il serait donc irresponsable de supposer que les modifications resteraient cantonn\u00e9es aux objectifs initiaux de la Commission ou que les garanties existantes prot\u00e9geant le personnel seraient n\u00e9cessairement pr\u00e9serv\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Une Commission unique doit signifier la fin des \u00ab cloisonnements\u00bb administratifs et des pratiques f\u00e9odales<\/strong><\/p>\n\n\n\n Parmi les points positifs du rapport, on notera la reconnaissance de la n\u00e9cessit\u00e9 de surmonter la fragmentation administrative et la mentalit\u00e9 de \u00ab cloisonnement \u00bb profond\u00e9ment ancr\u00e9e au sein de la Commission.<\/p>\n\n\n\n Le personnel de la Commission est au service de l’institution et des citoyens europ\u00e9ens. Il ne rel\u00e8ve pas de la responsabilit\u00e9 d’un directeur g\u00e9n\u00e9ral particulier, et sa progression ne devrait pas \u00eatre influenc\u00e9e par les pr\u00e9f\u00e9rences personnelles du Senior Management en place \u00e0 un moment donn\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Depuis de nombreuses ann\u00e9es, R&D alerte sur les risques potentiels de la d\u00e9centralisation des responsabilit\u00e9s de gestion en l’absence d’un contr\u00f4le central efficace. Ces risques incluent le renforcement des cloisonnements d\u00e9partementaux. Selon notre analyse, ce d\u00e9s\u00e9quilibre est l’une des cons\u00e9quences n\u00e9fastes de la r\u00e9vision d\u00e9sastreuse du Statut du personnel de 2004.<\/p>\n\n\n\n Il a \u00e9t\u00e9 port\u00e9 \u00e0 notre attention que l’attribution de postes strat\u00e9giques \u00e0 des anciens collaborateurs proches des Seniors Managers r\u00e9cemment promus peut engendrer un sentiment de frustration et de d\u00e9s\u00e9quilibre au sein de l’\u00e9quipe. Ces situations peuvent g\u00e9n\u00e9rer des appr\u00e9hensions sp\u00e9cifiques, notamment lorsque la nouvelle affectation se situe dans un domaine politique nettement diff\u00e9rent et sans lien \u00e9vident avec l’expertise ant\u00e9rieure de ces collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n Les membres du personnel ne font pas partie de l’entourage personnel d’un Directeur G\u00e9n\u00e9ral, que l’on peut d\u00e9placer d’un poste \u00e0 l’autre au gr\u00e9 de l’\u00e9volution de la carri\u00e8re de leur sup\u00e9rieur.<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00eame lorsque les nominations individuelles respectent formellement les r\u00e8gles, l’impression que la promotion et l’\u00e9volution de carri\u00e8re d\u00e9pendent de r\u00e9seaux personnels et d’all\u00e9geances a un impact n\u00e9gatif sur la motivation et la confiance dans l’institution. La Commission ne peut se permettre d’adopter une approche qui serait inadapt\u00e9e \u00e0 la situation.<\/p>\n\n\n\n Afin d’optimiser l’efficacit\u00e9 de notre organisation, il est essentiel de mettre fin aux \u00ab silos \u00bb qui peuvent conduire \u00e0 la formation de r\u00e9seaux informels de favoritisme. Ces r\u00e9seaux pourraient alors transformer les directions g\u00e9n\u00e9rales, les agences et les services en prolongements des sph\u00e8res d’influence personnelles des hauts responsables. Dans un souci d’\u00e9quit\u00e9 et d’efficacit\u00e9, les ressources humaines, les opportunit\u00e9s de carri\u00e8re et les responsabilit\u00e9s administratives doivent \u00eatre attribu\u00e9es en tenant compte des int\u00e9r\u00eats de la Commission dans son ensemble.<\/p>\n\n\n\n Comme indiqu\u00e9 dans le rapport, la coop\u00e9ration entre les DG, la mobilit\u00e9, les objectifs institutionnels communs et une allocation plus efficace des ressources sont des axes prioritaires pour R&D. Ces \u00e9l\u00e9ments sont en ad\u00e9quation avec nos positions d\u00e9fendues depuis des ann\u00e9es. Nous nous r\u00e9jouissons de cette convergence, mais nous devons en m\u00eame temps veiller \u00e0 ce que chaque coll\u00e8gue dispose de lignes hi\u00e9rarchiques, de t\u00e2ches, d’objectifs et de r\u00e9sultats attendus clairement d\u00e9finis.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pas d\u2019autorit\u00e9 sans responsabilit\u00e9, et pas de responsabilit\u00e9 sans obligation de rendre des comptes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une gouvernance centrale renforc\u00e9e exige une obligation de rendre des comptes et de doter les services centraux dot\u00e9s des moyens n\u00e9cessaires<\/strong><\/p>\n\n\n\n Depuis de nombreuses ann\u00e9es, R&D demande l’instauration de services centraux plus robustes, capables d’assurer une coh\u00e9rence institutionnelle solide et d’emp\u00eacher l’\u00e9mergence de structures quasi-f\u00e9odales au sein des diff\u00e9rentes directions g\u00e9n\u00e9rales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une gouvernance centrale renforc\u00e9e peut contribuer \u00e0 surmonter la fragmentation, \u00e0 garantir la coh\u00e9rence des d\u00e9cisions et \u00e0 pr\u00e9venir les abus de pouvoir au niveau du management.<\/p>\n\n\n\n Les propositions visant \u00e0 renforcer le Secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral<\/strong> soul\u00e8vent n\u00e9anmoins d\u2019importantes questions quant \u00e0 la concentration du pouvoir administratif.<\/p>\n\n\n\n Toute concentration des pouvoirs d\u00e9cisionnels doit imp\u00e9rativement s’accompagner d’une attribution claire de la responsabilit\u00e9 juridique, d’une obligation de rendre compte sans \u00e9quivoque et de m\u00e9canismes efficaces de contr\u00f4le et d’\u00e9quilibre des pouvoirs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il est imp\u00e9ratif que l’autorit\u00e9 soit formellement conf\u00e9r\u00e9e, que les d\u00e9cisions soient tra\u00e7ables et que les responsabilit\u00e9s soient clairement attribu\u00e9es. Il est inacceptable que des influences informelles pr\u00e9valent sur les d\u00e9cisions strat\u00e9giques, entra\u00eenant des cons\u00e9quences pour d’autres parties.<\/p>\n\n\n\n Ceux qui exercent le pouvoir de d\u00e9cision doivent rendre compte de son exercice<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Afin qu’un renforcement de la gouvernance centrale soit efficace, il doit s’\u00e9tendre au-del\u00e0 du Secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral. Il doit \u00e9galement renforcer les autres services centraux, en particulier la DG RH et la DG BUDG, dans leurs domaines de responsabilit\u00e9 respectifs.<\/p>\n\n\n\n La DG HR<\/strong> doit disposer de l\u2019autorit\u00e9 et des ressources n\u00e9cessaires pour garantir une application coh\u00e9rente des r\u00e8gles du personnel, prot\u00e9ger les droits du personnel et emp\u00eacher que la gestion des ressources humaines ne devienne un instrument de pouvoir arbitraire ou personnalis\u00e9. Elle doit faire un usage efficace des pouvoirs dont elle dispose \u00e0 l\u2019\u00e9gard des offices et agences relevant de sa comp\u00e9tence.<\/p>\n\n\n\n La DG BUDG<\/strong> doit fournir des orientations, une assistance et un soutien institutionnel efficaces \u00e0 ses coll\u00e8gues assumant des responsabilit\u00e9s financi\u00e8res et budg\u00e9taires. Leur devoir de veiller au respect des r\u00e8gles applicables peut les amener \u00e0 r\u00e9sister aux pressions internes les incitant \u00e0 faire preuve de plus de \u00ab souplesse \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Nous saluons donc la distinction op\u00e9r\u00e9e par le rapport entre les domaines o\u00f9 la flexibilit\u00e9 et l\u2019exp\u00e9rimentation pourraient \u00eatre encourag\u00e9es et ceux qui exigent un respect strict des r\u00e8gles, notamment en mati\u00e8re de d\u00e9penses budg\u00e9taires et de gestion financi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n Dans ce contexte, les n\u00e9gociations en cours visant \u00e0 r\u00e9affirmer les obligations d\u00e9coulant de l\u2019article 22 bis du statut et \u00e0 garantir \u00e0 la fois la protection et la reconnaissance institutionnelle des coll\u00e8gues qui signalent des faits au titre de cette disposition rev\u00eatent \u00e9galement une importance particuli\u00e8re pour la pr\u00e9servation d\u2019une gestion financi\u00e8re saine et juridiquement d\u00e9fendable au sein de notre institution.<\/p>\n\n\n\n Lorsqu\u2019il appara\u00eet que les agents ne peuvent obtenir ce soutien et cette protection au sein de leur propre direction g\u00e9n\u00e9rale, les services centraux doivent \u00eatre en mesure, \u00e0 tout moment et en toutes circonstances, de les soutenir et de les prot\u00e9ger dans l\u2019exercice l\u00e9gal et ind\u00e9pendant de leurs responsabilit\u00e9s professionnelles.<\/p>\n\n\n\n La centralisation ne saurait se substituer \u00e0 l\u2019arbitraire fragment\u00e9 par un arbitraire centralis\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Intelligence artificielle : maintenir la dimension humaine au c\u0153ur du changement<\/strong><\/p>\n\n\n\n R&D se r\u00e9jouit de la mise en exergue, dans le rapport, d’une d\u00e9marche responsable et centr\u00e9e sur l’humain<\/strong> en mati\u00e8re d’intelligence artificielle. Ses recommandations concernant l’\u00e9valuation des impacts sur les droits du personnel, le maintien de la responsabilit\u00e9 humaine et l’investissement dans les comp\u00e9tences refl\u00e8tent un principe que R&D a toujours d\u00e9fendu : les personnes doivent rester au c\u0153ur du changement.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Le rapport sugg\u00e8re la nomination d’un responsable de l’IA au niveau de la Commission et d’un responsable de l’IA dans chaque DG, ainsi que d’un assistant IA pour chaque membre du personnel. En outre, il pr\u00e9conise une optimisation de la diffusion des connaissances institutionnelles, associ\u00e9e \u00e0 des mesures de protection des donn\u00e9es sensibles. Il pr\u00e9conise en outre des \u00e9valuations pr\u00e9alables des risques et des incidences sur les droits pour les syst\u00e8mes d’IA utilis\u00e9s dans les d\u00e9cisions affectant les citoyens ou le personnel, des projets pilotes contr\u00f4l\u00e9s, des indicateurs de performance annuels et des exigences en mati\u00e8re de march\u00e9s publics couvrant la transparence, l’explicabilit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 et la gouvernance des donn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Les pr\u00e9occupations de nos coll\u00e8gues concernant les cons\u00e9quences de l\u2019IA sur leur activit\u00e9 professionnelle et leur carri\u00e8re doivent faire l\u2019objet de r\u00e9ponses pr\u00e9cises et d\u00e9finitives.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le rapport sugg\u00e8re en outre une r\u00e9organisation des missions et des red\u00e9ploiements des ressources humaines. Ces implications doivent faire l’objet d’une discussion ouverte avec le personnel et ses repr\u00e9sentants.<\/p>\n\n\n\n Pour R&D, la dimension humaine doit se traduire par des engagements concrets : un dialogue social constructif et sinc\u00e8re, l\u2019implication du personnel, une formation ad\u00e9quate et accessible \u00e0 tous, la protection des donn\u00e9es \u00e0 caract\u00e8re personnel, ainsi que le respect des droits du travail et des conditions de travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les assistants bas\u00e9s sur l\u2019IA devraient permettre au personnel de valoriser leur expertise, de r\u00e9duire les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives et d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du service public. Le d\u00e9ploiement de ces mesures doit \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 de mani\u00e8re progressive, en veillant \u00e0 fournir le temps, le soutien et les garanties n\u00e9cessaires pour assurer une utilisation en toute confiance.<\/p>\n\n\n\n Effectifs hybrides : pr\u00e9server une fonction publique europ\u00e9enne permanente tout en assurant la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le rapport sugg\u00e8re un mod\u00e8le de dotation en personnel hybride, alliant personnel permanent et expertise temporaire. L’objectif de cette r\u00e9organisation, qui vise \u00e0 accro\u00eetre la flexibilit\u00e9 de l’institution et \u00e0 faciliter l’acc\u00e8s \u00e0 l’expertise sp\u00e9cialis\u00e9e, est une d\u00e9marche compr\u00e9hensible.<\/p>\n\n\n\n Pour R&D,<\/strong> ce mod\u00e8le doit garantir la p\u00e9rennit\u00e9 de la fonction publique europ\u00e9enne et ne doit pas engendrer une augmentation de la pr\u00e9carit\u00e9 de l’emploi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le processus de recrutement bas\u00e9 sur des contrats non permanents doit se conformer strictement aux principes de m\u00e9ritocratie, de transparence et d’\u00e9galit\u00e9 de traitement. La sp\u00e9cificit\u00e9 d’un poste peut justifier des proc\u00e9dures de recrutement sur mesure, mais ne saurait constituer une raison valable pour d\u00e9roger aux principes fondamentaux de notre politique de ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n La flexibilit\u00e9 et l’acc\u00e8s \u00e0 des comp\u00e9tences sp\u00e9cialis\u00e9es doivent venir compl\u00e9ter un effectif permanent solide, garantissant l’ind\u00e9pendance, la continuit\u00e9 et l’expertise institutionnelle.<\/p>\n\n\n\n Les besoins en personnel permanent doivent \u00eatre couverts par des postes permanents<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Il est essentiel de reconna\u00eetre la contribution inestimable du personnel temporaire et contractuel. Pour ce faire, il est imp\u00e9ratif de mettre en place des conditions de travail \u00e9quitables, des perspectives de carri\u00e8re claires et des possibilit\u00e9s concr\u00e8tes d’acc\u00e9der \u00e0 un emploi permanent, conform\u00e9ment aux r\u00e8gles en vigueur.<\/p>\n\n\n\n Toute modification doit \u00eatre \u00e9labor\u00e9e dans le cadre d’un dialogue social constructif, en pr\u00e9servant les droits de l’ensemble du personnel et en s’inscrivant dans le cadre existant, sans qu’il soit n\u00e9cessaire de r\u00e9viser le Statut.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La flexibilit\u00e9 ne doit pas donner lieu au favoritisme ou au client\u00e9lisme politique<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les m\u00eames consid\u00e9rations s’appliquent \u00e0 la plus grande flexibilit\u00e9<\/strong> pr\u00e9conis\u00e9e dans le rapport.<\/p>\n\n\n\n Des modalit\u00e9s administratives plus souples, une mobilit\u00e9 plus efficace et des proc\u00e9dures plus rapides peuvent toutes constituer des objectifs l\u00e9gitimes et souhaitables.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Le principal danger r\u00e9side moins dans les mesures propos\u00e9es elles-m\u00eames que dans les possibilit\u00e9s que leur mise en \u0153uvre pourrait cr\u00e9er en mati\u00e8re d’abus, de favoritisme ou de prise de d\u00e9cision arbitraire.<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’exp\u00e9rience nous enseigne \u00e0 faire preuve de discernement face \u00e0 la tentation de consid\u00e9rer la flexibilit\u00e9 comme une finalit\u00e9 en soi.<\/p>\n\n\n\n Peu de proc\u00e9dures se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es aussi \u00ab flexibles\u00bb ou \u00ab rapides \u00bb que le \u00ab parachutage \u00bb de membres de cabinets \u00e0 des postes de Senior Management, en particulier vers la fin du mandat d’une Commission.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ce n’est certainement pas le genre de flexibilit\u00e9 dont la fonction publique europ\u00e9enne a besoin, ni celle que son personnel m\u00e9rite.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Cette pr\u00e9occupation est particuli\u00e8rement vive face aux propositions visant \u00e0 ouvrir davantage de postes de haute direction \u00e0 des candidats externes.<\/p>\n\n\n\n L’expertise externe peut constituer un atout majeur, \u00e0 condition qu’elle ne soit pas utilis\u00e9e comme un levier de d\u00e9cision bas\u00e9 sur des consid\u00e9rations politiques ou pour favoriser des traitements pr\u00e9f\u00e9rentiels. Une telle d\u00e9marche ne peut \u00eatre initi\u00e9e qu’apr\u00e8s une recherche approfondie et rigoureuse de candidats internes qualifi\u00e9s, et lorsque la d\u00e9cision de recourir \u00e0 l’expertise externe est clairement assum\u00e9e et rendue compte par un acteur d\u00e9sign\u00e9.<\/p>\n\n\n\n La d\u00e9cision doit \u00eatre justifi\u00e9e de mani\u00e8re raisonn\u00e9e et soumise \u00e0 des crit\u00e8res d’\u00e9ligibilit\u00e9 transparents, \u00e0 des \u00e9valuations objectives des comp\u00e9tences, \u00e0 l’\u00e9galit\u00e9 de traitement des candidats, \u00e0 une gestion appropri\u00e9e des conflits d’int\u00e9r\u00eats et \u00e0 un contr\u00f4le ind\u00e9pendant et efficace.<\/p>\n\n\n\n Les m\u00eames garanties doivent s’appliquer aux listes de candidats pr\u00e9qualifi\u00e9s pour des postes de Senior management ainsi qu’\u00e0 toute flexibilit\u00e9 suppl\u00e9mentaire en mati\u00e8re de recrutement ou de gestion des carri\u00e8res. La s\u00e9lection doit r\u00e9pondre \u00e0 des crit\u00e8res d’authenticit\u00e9 et de comp\u00e9titivit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n Les proc\u00e9dures ne sauraient se limiter \u00e0 de simples formalit\u00e9s visant \u00e0 ent\u00e9riner des r\u00e9sultats pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9s.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La flexibilit\u00e9 doit servir l’efficacit\u00e9 institutionnelle tout en pr\u00e9servant les garanties contre l’arbitraire.<\/p>\n\n\n\n L’ind\u00e9pendance de la fonction publique europ\u00e9enne est fond\u00e9e sur l’excellence professionnelle et le m\u00e9rite, plut\u00f4t que sur la proximit\u00e9 politique et la loyaut\u00e9 personnelle.<\/p>\n\n\n\n Un contr\u00f4le institutionnel et une gouvernance efficaces des Offices, Agences et Entreprises Communes\u00a0: ce que<\/strong> R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> a toujours d\u00e9fendu<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nous accueillons favorablement l’appel \u00e0 un r\u00e9examen des agences d\u00e9centralis\u00e9es et \u00e0 un renforcement du contr\u00f4le exerc\u00e9 par la Commission, tel que mentionn\u00e9 dans le rapport.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cela correspond aux pr\u00e9occupations de longue date exprim\u00e9es par le d\u00e9partement R&D. Un contr\u00f4le efficace des offices et des entreprises communes est \u00e9galement essentiel, en tenant compte de leurs cadres juridiques respectifs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une gouvernance fragment\u00e9e peut exposer le personnel \u00e0 un pouvoir discr\u00e9tionnaire excessif de la part de la direction, sans protection institutionnelle efficace. Les coll\u00e8gues des offices, agences et entreprises communes doivent b\u00e9n\u00e9ficier dans la pratique des garanties offertes par la fonction publique europ\u00e9enne. Il est essentiel de comprendre que ces personnes ne doivent pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des subordonn\u00e9s personnels de leurs directeurs ex\u00e9cutifs.<\/p>\n\n\n\n Cependant, les appels \u00e0 un renforcement de la supervision sont vains si la Commission n’exerce pas les pouvoirs et les responsabilit\u00e9s dont elle dispose d\u00e9j\u00e0 en vertu des cadres juridiques applicables.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le probl\u00e8me ne r\u00e9side pas n\u00e9cessairement dans une lacune du cadre juridique existant. Ce probl\u00e8me d\u00e9coule principalement de l’incapacit\u00e9 \u00e0 exercer l’autorit\u00e9 institutionnelle et la d\u00e9termination politique requises pour garantir l’efficacit\u00e9 de ce cadre, comme l’ont r\u00e9cemment d\u00e9montr\u00e9 deux exemples malheureux :<\/strong> <\/strong><\/p>\n\n\n\n Le processus de mise en \u0153uvre de la d\u00e9cision de la Commission relative \u00e0 la lutte contre le harc\u00e8lement au sein des agences d\u00e9centralis\u00e9es et des entreprises communes est trop long et incoh\u00e9rent. Cela montre que les m\u00e9canismes de gouvernance actuels ont des lacunes.<\/p>\n\n\n\n Pr\u00e8s de trois ans apr\u00e8s l’adoption<\/strong> de la d\u00e9cision de la Commission du 12 d\u00e9cembre 2023 relative \u00e0 la pr\u00e9vention et \u00e0 la lutte contre le harc\u00e8lement psychologique et sexuel, les retards d\u00e9nonc\u00e9s par R&D<\/strong> restent inacceptables. Les n\u00e9gociations et compromis successifs ne sauraient constituer un pr\u00e9texte permanent pour retarder la mise en place d’une protection efficace.<\/p>\n\n\n\n Selon l’article 110, paragraphe 2, du statut du personnel, un cadre a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli pour l’application par analogie des r\u00e8gles d’ex\u00e9cution de la Commission aux agences. Cependant, il est important de noter que cela est soumis aux proc\u00e9dures pertinentes de notification, d’entr\u00e9e en vigueur et de d\u00e9rogation. La Commission doit optimiser l’utilisation de ce cadre pour garantir des d\u00e9cisions prises en temps opportun et une protection efficace du personnel.<\/p>\n\n\n\n L\u2019absence de toute r\u00e9ponse concr\u00e8te aux demandes des repr\u00e9sentants du personnel concernant les proc\u00e9dures inacceptables utilis\u00e9es pour mettre en \u0153uvre les r\u00e9ductions d\u2019effectifs au sein de l\u2019Organisation ITER constitue une preuve suppl\u00e9mentaire du manque de volont\u00e9 politique d\u2019assurer une gouvernance efficace.<\/p>\n\n\n\n Malgr\u00e9 les demandes r\u00e9p\u00e9t\u00e9es des repr\u00e9sentants du personnel, la position adopt\u00e9e par le repr\u00e9sentant de la Commission au sein du Conseil ITER concernant les d\u00e9cisions contest\u00e9es et les proc\u00e9dures inacceptables entourant le licenciement de dizaines de coll\u00e8gues reste floue (lien<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Une r\u00e9ponse conjointe de la DG ENER, de la DG HR et du secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral adjoint (lien<\/a>) invoque les limites des pouvoirs de la Commission en mati\u00e8re de gestion interne d\u2019ITER. Ces limites ne r\u00e9pondent pas \u00e0 nos questions sur la mani\u00e8re dont Euratom a exerc\u00e9 ses droits au sein du Conseil d\u2019ITER. En vertu de l\u2019accord ITER<\/a>, le Conseil est responsable de la direction g\u00e9n\u00e9rale et de la supervision de l\u2019organisation et dispose de pouvoirs importants en mati\u00e8re de dotation en personnel et de r\u00e8gles relatives aux ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n Le personnel et ses repr\u00e9sentants ont donc le droit de savoir quelle position a adopt\u00e9e le repr\u00e9sentant d\u2019Euratom au sein du Conseil de l\u2019ITER lorsque ces proc\u00e9dures inacceptables ont \u00e9t\u00e9 propos\u00e9es, comment cette position a \u00e9t\u00e9 coordonn\u00e9e et si l\u2019examen juridique n\u00e9cessaire a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 au sein de la DG ENER et de la DG HR.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019ampleur du financement europ\u00e9en renforce ces interrogations : la contribution indicative d\u2019Euratom pour la p\u00e9riode 2021-2027 avait initialement \u00e9t\u00e9 fix\u00e9e \u00e0 5,614 milliards d\u2019euros, tandis que la proposition de la Commission de 2025 relative au CFP 2028-2034 pr\u00e9voit 5,794 milliards d\u2019euros suppl\u00e9mentaires, ces montants \u00e9tant exprim\u00e9s en prix courants.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nous sommes dans l’attente d’une r\u00e9ponse de fond de la part des commissaires Serafin et J\u00f8rgensen. Il est essentiel de comprendre comment la Commission peut d\u00e9fendre de mani\u00e8re cr\u00e9dible un financement suppl\u00e9mentaire aussi important sans apporter de r\u00e9ponses claires quant \u00e0 son propre r\u00f4le dans la gouvernance d’ITER. (lien<\/a>)<\/strong><\/p>\n\n\n\n L’autorit\u00e9 budg\u00e9taire et les contribuables europ\u00e9ens sont en droit d’obtenir des garanties cr\u00e9dibles non seulement quant \u00e0 la responsabilit\u00e9 et \u00e0 la bonne utilisation des fonds europ\u00e9ens, mais aussi quant au respect des principes et valeurs fondamentaux qui sous-tendent le droit social europ\u00e9en.<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Conclusion<\/strong><\/p>\n\n\n\n Plusieurs recommandations du rapport refl\u00e8tent des positions que R&D a toujours d\u00e9fendues. Nous nous r\u00e9jouissons de leur reconnaissance explicite.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ce qui essentiel, est de prendre en compte \u00e0 la fois l\u2019objectif d\u00e9clar\u00e9 des changements et les conditions juridiques et administratives r\u00e9gissant leur mise en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n Les intentions louables ne sauraient se substituer \u00e0 des garanties ex\u00e9cutoires.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dans le cadre de la mise en \u0153uvre de tout changement, il est imp\u00e9ratif de mettre en place un cadre r\u00e9glementaire clair et d\u00e9finissant les modalit\u00e9s d’exercice de l’autorit\u00e9, les responsabilit\u00e9s inh\u00e9rentes \u00e0 chaque entit\u00e9 et les proc\u00e9dures de reddition des comptes. Ce cadre doit garantir une s\u00e9lection rigoureuse et impartiale des ressources humaines, ainsi que des proc\u00e9dures internes efficaces contre les conflits d’int\u00e9r\u00eats et le favoritisme. De plus, il est essentiel d’assurer des contr\u00f4les internes cr\u00e9dibles et ind\u00e9pendants, ainsi que des voies de recours administratives et judiciaires efficaces pour pr\u00e9venir et g\u00e9rer tout manquement aux r\u00e8gles et aux proc\u00e9dures \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n Les repr\u00e9sentants du personnel doivent \u00eatre pleinement associ\u00e9s \u00e0 l\u2019ensemble du processus. Le dialogue social doit \u00eatre substantiel et avoir la capacit\u00e9 d\u2019influencer les d\u00e9cisions.<\/strong><\/p>\n\n\n\n R&D se tient pr\u00eat \u00e0 s’engager de mani\u00e8re constructive dans un processus d’am\u00e9lioration continue visant \u00e0 renforcer la capacit\u00e9 de la Commission \u00e0 remplir sa mission. Notre soutien est conditionn\u00e9 \u00e0 des garanties efficaces contre les abus de pouvoir et \u00e0 un engagement clair en faveur de l’ind\u00e9pendance, du professionnalisme, de l’int\u00e9grit\u00e9 et de la p\u00e9rennit\u00e9 de la fonction publique europ\u00e9enne..<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/wp-content\/uploads\/2026\/11\/C.-Day-Rapport.png\")
<\/a><\/figure>\n<\/div>\n\n![\"\"](\"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/wp-content\/uploads\/2026\/11\/Catherine-Day-report.png\")
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