{"id":31185,"date":"2026-09-30T18:41:49","date_gmt":"2026-09-30T16:41:49","guid":{"rendered":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/?p=31185"},"modified":"2026-10-01T11:43:30","modified_gmt":"2026-10-01T09:43:30","slug":"le-renard-dechaine-engagement-du-personnel-analyse-approfondie-et-recommandations-de-rd","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/2026\/09\/le-renard-dechaine-engagement-du-personnel-analyse-approfondie-et-recommandations-de-rd\/","title":{"rendered":"Le Renard D\u00e9cha\u00een\u00e9 – Engagement du personnel : analyse approfondie et recommandations de R&D"},"content":{"rendered":"\n

R\u00e9sum\u00e9<\/strong>
\u00a0L\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s du personnel est l\u2019un des outils utilis\u00e9s pour l\u2019\u00e9coute du personnel.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019indice d\u2019engagement est un indicateur cl\u00e9 afin d\u2019\u00e9valuer les principaux facteurs de protection et de risque, dans le but de pr\u00e9venir les risques professionnels, en particulier les risques psychosociaux. <\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9dition 2025 est men\u00e9e parall\u00e8lement au \u00ab Large Scale Review \u00bb. L\u2019objectif de cet exercice est de renforcer l\u2019efficacit\u00e9, l\u2019attractivit\u00e9 et la capacit\u00e9 de l\u2019institution \u00e0 s\u2019adapter aux d\u00e9fis mondiaux.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9sultats sont globalement positifs, mais certains \u00e9l\u00e9ments indiquent un ralentissement<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Depuis 2016, l\u2019indice d\u2019engagement n\u2019a cess\u00e9 d\u2019augmenter, refl\u00e9tant une am\u00e9lioration globale de l\u2019environnement de travail au sein de la Commission. Toutefois, les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9dition 2025 montrent un ralentissement de cette tendance, plusieurs indicateurs cl\u00e9s \u00e9tant en baisse.<\/p>\n\n\n\n

Si l\u2019engagement global reste \u00e9lev\u00e9, certaines tendances laissent entrevoir des faiblesses \u00e9mergentes notamment:<\/p>\n\n\n\n

\u00de La perception de la qualit\u00e9 du travail d\u2019\u00e9quipe ;<\/p>\n\n\n\n

\u00de La clart\u00e9 des attentes professionnelles ;<\/p>\n\n\n\n

\u00de L\u2019importance de se sentir \u00e9cout\u00e9 et pris en compte dans les processus d\u00e9cisionnels.<\/p>\n\n\n\n

Ces r\u00e9sultats mettent en \u00e9vidence des probl\u00e8mes potentiels qui doivent \u00eatre examin\u00e9s avec attention dans le cadre du Large Scale Review<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Des situations contrast\u00e9es entre les Directions G\u00e9n\u00e9rales<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019analyse met en \u00e9vidence une divergence croissante entre les directions g\u00e9n\u00e9rales .<\/p>\n\n\n\n

1. DGs\/EAs\/Offices en baisse<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les 14 DG en baisse pr\u00e9sentent une combinaison de facteurs d\u00e9favorables li\u00e9s \u00e0 la reconnaissance, la participation, au soutien du Management et \u00e0 la clart\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

Les situations au sein de TAXUD et d\u2019INTPA illustrent particuli\u00e8rement les cons\u00e9quences pouvant r\u00e9sulter, respectivement, d\u2019une d\u00e9t\u00e9rioration progressive du climat organisationnel et de l\u2019impact d\u2019une r\u00e9organisation majeure sur le sentiment de s\u00e9curit\u00e9 du personnel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

2. DG\/EA\/offices en progression<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les 25 DG en progression se caract\u00e9risent principalement par de meilleures pratiques de Management, une plus grande reconnaissance du travail du personnel et un soutien accru au d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

3. DG\/AG\/offices stables <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les DG dont les r\u00e9sultats stagnent maintiennent g\u00e9n\u00e9ralement un niveau d\u2019engagement satisfaisant, mais pr\u00e9sentent plusieurs sujets de pr\u00e9occupation, notamment en ce qui concerne la participation du personnel et la coh\u00e9sion collective.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le crucial du Middle Management<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019analyse de l\u2019indice d\u2019engagement met en \u00e9vidence le r\u00f4le central jou\u00e9 par le Middle Management.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9sultats montrent que les services qui ont enregistr\u00e9 les progr\u00e8s les plus importants sont \u00e9galement ceux o\u00f9 les membres du personnel per\u00e7oivent :<\/p>\n\n\n\n

\u00de un soutien plus fort de la part du Management ;<\/p>\n\n\n\n

\u00de une meilleure reconnaissance du travail accompli ;<\/p>\n\n\n\n

\u00de un soutien plus soutenu au d\u00e9veloppement professionnel .<\/p>\n\n\n\n

Le Middle Management a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 comme un facteur de protection important contre les risques psychosociaux. Il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019ils contribuent au renforcement de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, de la confiance organisationnelle, de l\u2019engagement et de la capacit\u00e9 des \u00e9quipes \u00e0 faire face au changement.<\/p>\n\n\n\n

Cette fonction de r\u00e9gulation semble d\u00e9sormais \u00eatre l\u2019un des principaux moteurs de la r\u00e9silience de l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9veloppement professionnel : un facteur  cl\u00e9 de protection<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Parmi les sept dimensions analys\u00e9es, le soutien du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences est le seul facteur affichant une tendance positive dans toutes les cat\u00e9gories de Senir Management, qu\u2019elles soient en progression, stables ou en baisse.<\/p>\n\n\n\n

Cette tendance refl\u00e8te une volont\u00e9 croissante chez les managers de soutenir les parcours professionnels et de pr\u00e9parer leurs \u00e9quipes aux changements \u00e0 venir, en particulier dans un contexte marqu\u00e9 par la transformation num\u00e9rique, l\u2019intelligence artificielle et l\u2019\u00e9volution des besoins en comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Bien que les niveaux de satisfaction restent modestes dans certains cas, cette am\u00e9lioration est un signe encourageant pour l\u2019avenir.<\/p>\n\n\n\n

Trois faiblesses majeures se d\u00e9gagent<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

1<\/strong>. Une baisse du sentiment d\u2019\u00eatre \u00e9cout\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le recul observ\u00e9 dans les r\u00e9ponses \u00e0 la question \u00ab J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte \u00bb semble \u00eatre l\u2019un des r\u00e9sultats les plus pr\u00e9occupants.<\/p>\n\n\n\n

Cette tendance refl\u00e8te un affaiblissement du sentiment d\u2019implication et de reconnaissance des collaborateurs dans les d\u00e9cisions qui les concernent. Elle risque de saper la confiance dans l\u2019organisation, de r\u00e9duire l\u2019engagement et d\u2019\u00e9touffer l\u2019innovation ainsi que l\u2019intelligence collective.<\/p>\n\n\n\n

2. L\u2019affaiblissement progressif du collectif de travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le recul observ\u00e9 dans la perception de l\u2019engagement des coll\u00e8gues est \u00e9galement un signe \u00e0 surveiller.<\/p>\n\n\n\n

Bien que les niveaux de satisfaction restent \u00e9lev\u00e9s, cette tendance pourrait refl\u00e9ter :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 une augmentation de la charge de travail ;<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 des d\u00e9s\u00e9quilibres dans la r\u00e9partition des t\u00e2ches ;<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 une \u00e9rosion progressive de la confiance entre coll\u00e8gues ;<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 une perception accrue d\u2019injustice organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 moyen terme, cette \u00e9volution pourrait affecter la coop\u00e9ration et la coh\u00e9sion au sein des \u00e9quipes et donner lieu \u00e0 des risques psychosociaux tels que des conflits entre coll\u00e8gues, du harc\u00e8lement, l\u2019\u00e9puisement professionnel, le d\u00e9sengagement silencieux\u2026<\/p>\n\n\n\n

3. L’affaiblissement de la clart\u00e9 organisationnelle<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dans plusieurs DG o\u00f9 le niveau de satisfaction est en baisse, les agents font \u00e9tat d\u2019une plus grande difficult\u00e9 \u00e0 comprendre les priorit\u00e9s, les objectifs ou les attentes de leur organisation.<\/p>\n\n\n\n

Des attentes floues peuvent entra\u00eener une d\u00e9motivation, un sentiment d\u2019injustice organisationnelle, un d\u00e9sengagement du personnel, des tensions\u2026 susceptibles de provoquer une rupture du contrat psychologique entre le personnel, son service et l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019analyse met en \u00e9vidence une institution dont les fondements restent solides, mais qui entre dans une phase de transition n\u00e9cessitant une attention accrue.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9sultats confirment que les cadres interm\u00e9diaires constituent d\u00e9sormais l\u2019un des principaux moteurs de la stabilit\u00e9 organisationnelle, du soutien psychosocial et du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement, plusieurs signaux d\u2019alerte apparaissent concernant l\u2019engagement du personnel, la coh\u00e9sion des \u00e9quipes et la clart\u00e9 organisationnelle. Si ces tendances se poursuivent, elles pourraient progressivement affecter l\u2019engagement du personnel ainsi que l\u2019exposition aux risques psychosociaux.<\/p>\n\n\n\n

R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> recommande de pr\u00e9server la dimension humaine du travail au cours du<\/strong> Large Scale Review<\/em><\/strong> afin de garantir la performance durable de l\u2019organisation et le bien-\u00eatre du personnel<\/strong> .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les 10 recommendations de<\/strong> R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> <\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

1) Mettre en place une politique de pr\u00e9vention des risques professionnels adapt\u00e9e \u00e0 chaque DG afin de renforcer l\u2019engagement et le bien-\u00eatre et de limiter les risques psychosociaux, y compris ceux li\u00e9s aux nouvelles technologies et m\u00e9thodes de travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

2) Renforcer le r\u00f4le protecteur du Middle Management.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

3) Renforcer la reconnaissance et la valorisation du travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

4) Am\u00e9liorer la communication organisationnelle avec le Senior Management et le Coll\u00e8ge.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

5) Clarifier les priorit\u00e9s et les attentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

6) Aligner les objectifs sur les ressources mises \u00e0 disposition, y compris au niveau des postes de travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

7) Accompagner le changement dans le cadre du<\/strong> Large Scale Review<\/em><\/strong>, sur la base d\u2019analyses des besoins r\u00e9alis\u00e9es par chaque DG et chaque direction.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

8) Pr\u00e9server la viabilit\u00e9 organisationnelle \u00e0 long terme, notamment en garantissant des conditions de travail optimales gr\u00e2ce \u00e0 la gestion de la charge de travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n

9) Soutenir la culture d\u2019entreprise et ses valeurs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

10) Remettre la dimension HUMAINE au c\u0153ur de l\u2019institution .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Introduction<\/strong>
\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Nous avons d\u00e9j\u00e0 not\u00e9 avec satisfaction que le commissaire Serafin a adopt\u00e9 une position politique claire et explicite en d\u00e9clarant<\/a>:<\/p>\n\n\n\n

Nous avons d\u00e9j\u00e0 salu\u00e9 et remerci\u00e9 chaleureusement le Commissaire Serafin pour son engagement en faveur de ce qui est pr\u00e9sent\u00e9 comme un exercice majeur d\u2019\u00e9coute du personnel.<\/p>\n\n\n\n

Nous avons \u00e9galement soulign\u00e9 que les engagements du commissaire Serafin ne peuvent en aucun cas rester purement d\u00e9claratifs et doivent \u00eatre suivis d\u2019actions concr\u00e8tes, visibles et v\u00e9rifiables.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Tout manquement \u00e0 cet \u00e9gard viderait ces engagements de leur sens et \u00e9roderait davantage la confiance du personnel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nous sommes donc convaincus que, conform\u00e9ment \u00e0 son engagement en faveur de la plus grande transparence, le Commissaire Serafin r\u00e9pondra favorablement \u00e0 notre demande de publication des r\u00e9sultats d\u00e9taill\u00e9s au niveau des directions g\u00e9n\u00e9rales et des autres entit\u00e9s de taille suffisante pour \u00e9viter tout risque d\u2019identification des coll\u00e8gues concern\u00e9s.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cette transparence totale est en effet essentielle pour mieux cerner les situations au sein des DG et y rem\u00e9dier, notamment parce qu\u2019elle est cens\u00e9e \u00e9clairer et orienter les travaux et les conclusions du Large Scale Review<\/em><\/strong>.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

R<\/strong>&<\/strong>D F\u00e9d\u00e9ral<\/strong>, conscient de ses responsabilit\u00e9s en tant que principal syndicat de la fonction publique europ\u00e9enne, a mis en place au niveau central une \u00e9quipe pluridisciplinaire<\/strong> compos\u00e9e d\u2019experts juridiques, d\u2019inspecteurs du travail et d\u2019avocats sp\u00e9cialis\u00e9s dans la pr\u00e9vention des risques professionnels, afin de garantir que chaque analyse que nous publions soit \u00e9quitable et bien fond\u00e9e .<\/p>\n\n\n\n

Fid\u00e8les \u00e0 notre engagement de ne pas nous limiter \u00e0 de simples revendications ni \u00e0 des positions banales, nous pr\u00e9sentons aujourd\u2019hui, apr\u00e8s une premi\u00e8re communication, la premi\u00e8re de nos analyses approfondies des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s du personnel. Elle vise aussi \u00e0 aider nos coll\u00e8gues des DG \u00e0 \u00e9laborer des plans d\u2019action cibl\u00e9s et efficaces, fond\u00e9s sur les meilleures pratiques et l\u2019expertise en la mati\u00e8re.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En effet, l\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s du personnel est un outil essentiel pour mesurer la satisfaction du personnel. La plupart des questions sont tir\u00e9es de questionnaires scientifiquement valid\u00e9s, chacun \u00e9tant con\u00e7u pour \u00e9valuer des facteurs de protection ou de risque dans des domaines sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n

Au sein de R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong>, nous avons veill\u00e9 \u00e0 faire reconna\u00eetre cet outil par l\u2019administration sans en faire une simple formalit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La recherche scientifique progresse pour r\u00e9pondre aux \u00e9volutions du monde du travail moderne. En tant que partenaire social, R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> investit dans des \u00e9v\u00e9nements universitaires et scientifiques et y participe pour suivre les derni\u00e8res recherches en sciences sociales, parfois encore in\u00e9dites. Cela nous permet d\u2019analyser les transformations du travail au sein de notre institution et de ses services, d\u2019apporter des contributions solides et fiables, et de formuler des recommandations \u00e9clair\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Le monde du travail \u00e9volue, et R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> a choisi de jouer un r\u00f4le actif dans cette \u00e9volution au sein des institutions europ\u00e9ennes en identifiant les d\u00e9fis \u00e9mergents qui diff\u00e8rent de ceux du pass\u00e9. Les difficult\u00e9s observ\u00e9es au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie ne constituent que la partie \u00e9merg\u00e9e de l\u2019iceberg, notamment avec l\u2019introduction des nouvelles technologies et de l\u2019intelligence artificielle.<\/p>\n\n\n\n

Partout dans le monde, entreprises et administrations se pr\u00e9parent \u00e0 ces \u00e9volutions \u2014 comme notre institution, avec l\u2019exercice du \u00ab Large Scale Review \u00bb destin\u00e9 \u00e0 la rendre plus attractive, plus efficace et mieux arm\u00e9e pour relever les d\u00e9fis europ\u00e9ens et mondiaux, avec un budget inf\u00e9rieur \u00e0 celui des grandes administrations nationales.<\/p>\n\n\n\n

Pour mener \u00e0 bien cet exercice de grande envergure, il est essentiel de poser des bases solides : rester \u00e0 l\u2019\u00e9coute du personnel, faire entendre notre voix et veiller \u00e0 ce que les conclusions de l\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s du personnel soient prises en compte au plus haut niveau. Avant tout, nous devons pr\u00e9server le bien-\u00eatre et la sant\u00e9 tant du personnel que de l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

Nous avons travaill\u00e9 d\u2019arrache-pied pour produire cette premi\u00e8re analyse approfondie de l\u2019\u00ab engagement du personnel \u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019autres analyses suivront, portant notamment sur le Management, le bien-\u00eatre au travail, les perspectives professionnelles, et bien d\u2019autres th\u00e8mes encore.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Chacune sera accompagn\u00e9e de recommandations dont nous demanderons qu\u2019elles soient prises en compte par la DG concern\u00e9e .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui plus que jamais, R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> se trouve en premi\u00e8re ligne de cette transition, soutenue par ses experts et ses partenaires universitaires.<\/p>\n\n\n\n

 Afin de pouvoir comparer les exercices financiers pr\u00e9c\u00e9dents, nous nous sommes appuy\u00e9s sur les r\u00e9sultats de l\u2019ancien indice d\u2019engagement<\/strong> .<\/p>\n\n\n\n

L\u2019indice d\u2019engagement a \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9 \u00e0 partir de sept questions<\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

1. Je dispose des informations appropri\u00e9es et en temps utile pour bien faire mon travail<\/em><\/p>\n\n\n\n

2. Mes coll\u00e8gues sont engag\u00e9s pour fournir un travail de qualit\u00e9<\/em><\/p>\n\n\n\n

3. Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail<\/em><\/p>\n\n\n\n

4. e re\u00e7ois r\u00e9guli\u00e8rement des marques de reconnaissance ou des f\u00e9licitations pour mon bon travail<\/em><\/p>\n\n\n\n

5. J’ai le sentiment que mon opinion est prise en compte<\/em><\/p>\n\n\n\n

6. Mon responsable se soucie de moi en tant que personne<\/em><\/p>\n\n\n\n

7. Mon responsable m’aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d’apprentissage et de d\u00e9veloppement<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ces questions permettent de mesurer plusieurs facteurs, qu\u2019ils soient \u00e0 risque ou de protection, tels que<\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales et professionnelles<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Les exigences professionnelles : clart\u00e9 des r\u00f4les et des objectifs<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Le Management<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La reconnaissance<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 L\u2019organisation du travail<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 Qualit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information informels et formels<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 D\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/p>\n\n\n\n

I.\u00a0D\u00e9finitions des facteurs
\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab Je dispose des informations appropri\u00e9es et en temps utile dont j\u2019ai besoin pour bien faire mon travail \u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question porte sur les exigences li\u00e9es aux moyens et \u00e0 la disponibilit\u00e9 des ressources, notamment la qualit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information formels et informels, ainsi que la maturit\u00e9 de l\u2019organisation et de ses pratiques de management<\/strong>, notamment la transparence, la hi\u00e9rarchisation des priorit\u00e9s et le partage de l\u2019information. Ces \u00e9l\u00e9ments permettent au personnel d\u2019exercer ses fonctions dans les meilleures conditions possibles.<\/p>\n\n\n\n

En tant que <\/strong> facteur protecteur<\/strong>, cela am\u00e9liore l\u2019efficacit\u00e9 et la coordination, tout en r\u00e9duisant le stress et les conflits.<\/p>\n\n\n\n

En tant que<\/strong> facteur \u00e0 risques<\/strong>, des informations insuffisantes ou fournies au mauvais moment augmentent le stress li\u00e9 \u00e0 l\u2019incertitude, \u00e0 la surcharge cognitive, aux erreurs, aux d\u00e9cisions incoh\u00e9rentes et aux tensions entre coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab Mes coll\u00e8gues s\u2019engagent \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9 \u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question porte sur les relations sociales et professionnelles, en particulier la perception de l\u2019engagement collectif, de la qualit\u00e9 du travail et de la fiabilit\u00e9 des coll\u00e8gues. Elle concerne \u00e9galement le sens du travail, la reconnaissance et la justice organisationnelle<\/strong>. Cela renforce \u00e9galement le sentiment d\u2019\u00e9quit\u00e9, dans la mesure o\u00f9 les autres contribuent au travail, et r\u00e9duit la perception de comportements opportunistes. Cela permet \u00e9galement d\u2019avoir une image plus claire de la qualit\u00e9 du groupe de travail et du niveau de confiance entre pairs.<\/p>\n\n\n\n

Ce facteur est un indicateur de la confiance horizontale et de la coh\u00e9sion organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

En tant que<\/strong> facteur protecteur<\/strong>, il favorise la confiance, le soutien mutuel, la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe, la motivation, la fiert\u00e9 du travail accompli et la qualit\u00e9 du service, contribuant ainsi \u00e0 une image institutionnelle forte .<\/p>\n\n\n\n

En tant que<\/strong> facteur de risque<\/strong>, il peut indiquer une charge de travail excessive, une perte de motivation li\u00e9e au fait de devoir compenser le travail des autres, de la frustration, un sentiment d\u2019injustice, des tensions et une coop\u00e9ration r\u00e9duite entre coll\u00e8gues. Ces dynamiques peuvent affecter le fonctionnement du service, entra\u00eenant un d\u00e9clin des normes de qualit\u00e9 collectives et un d\u00e9sengagement progressif de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab Je comprends clairement ce que l\u2019on attend de moi au travail \u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question concerne les exigences professionnelles, en particulier la clart\u00e9 des r\u00f4les et des objectifs<\/strong>. Elle aide aussi \u00e0 \u00e9valuer la compr\u00e9hension des priorit\u00e9s, la stabilit\u00e9 des orientations strat\u00e9giques, l\u2019organisation du travail et la gouvernance<\/strong>, en tenant compte des facteurs structurels. La direction joue un r\u00f4le cl\u00e9 dans la d\u00e9finition et la hi\u00e9rarchisation des objectifs<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

En tant que facteur protecteur<\/strong>, elle permet au personnel de mieux ma\u00eetriser son r\u00f4le, ce qui renforce l\u2019engagement, l\u2019efficacit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 cognitive. Elle favorise aussi la coordination, l\u2019autonomie, la confiance et l\u2019alignement strat\u00e9gique avec les politiques de l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

En tant que facteur \u00e0 risques<\/strong>, des attentes floues peuvent provoquer d\u00e9motivation, sentiment d\u2019injustice, d\u00e9sengagement, tensions, in\u00e9galit\u00e9s et baisse de performance, jusqu\u2019\u00e0 fragiliser le contrat psychologique entre le personnel, son service et l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab Je re\u00e7ois r\u00e9guli\u00e8rement des marques de reconnaissance ou des compliments pour mon travail \u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question est un indicateur direct du management de proximit\u00e9<\/strong> ; elle porte sur la reconnaissance du travail<\/strong>, en particulier le soutien des cadres interm\u00e9diaires, ce qui permet d\u2019\u00e9valuer la qualit\u00e9 des relations quotidiennes avec ces derniers ainsi que la capacit\u00e9 \u00e0 mettre en valeur le travail accompli.<\/p>\n\n\n\n

Comme facteur protecteur<\/strong>, cela contribue \u00e0 renforcer la motivation, l\u2019engagement et la satisfaction du personnel, ainsi que le soutien mutuel et l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Comme facteur \u00e0 risques<\/strong>, cela indique un manque de motivation, un sentiment d\u2019injustice organisationnelle, un d\u00e9sengagement du personnel, ainsi que des tensions, des in\u00e9galit\u00e9s et une baisse des performances, ce qui peut conduire \u00e0 une rupture du contrat psychologique entre le personnel, son service et l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte \u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question porte sur les relations sociales et la reconnaissance au travail<\/strong>, en particulier la consid\u00e9ration accord\u00e9e \u00e0 chacun et le r\u00f4le qui lui est attribu\u00e9 au sein de son service et de l\u2019institution<\/strong>. Elle accorde une attention particuli\u00e8re \u00e0 l\u2019implication du personnel, \u00e0 son autonomie et aux pratiques de gestion en mati\u00e8re d\u2019\u00e9coute et de leadership.<\/p>\n\n\n\n

Comme facteur protecteur<\/strong>, elle renforce l\u2019engagement et la motivation du personnel, tout en favorisant l\u2019intelligence collective et l\u2019innovation en renfor\u00e7ant la confiance du personnel dans l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

Comme facteur \u00e0 risques<\/strong>, un manque de consid\u00e9ration peut entra\u00eener une diminution de la contribution du personnel et un d\u00e9sengagement silencieux.<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab Mon responsable se soucie de moi en tant que personne\u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question porte sur les relations sociales au travail, en particulier la qualit\u00e9 du soutien social apport\u00e9 par les responsables \u00e0 leurs collaborateurs<\/strong>, ainsi que la dimension humaine des pratiques manag\u00e9riales<\/strong>. Dans ce contexte, R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> a organis\u00e9 une conf\u00e9rence sur le management humain avec Laurent Taskin ( lien v<\/em>id<\/em>\u00e9<\/em>o<\/em><\/a> ).<\/p>\n\n\n\n

Cette question aborde la reconnaissance de l\u2019individu en tant que personne et le besoin de dignit\u00e9 humaine au travail<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Elle est consid\u00e9r\u00e9e comme l\u2019un des principaux facteurs de protection<\/strong> au sein de toute organisation, car elle contribue \u00e0 r\u00e9duire le stress et les tensions. Elle constitue \u00e9galement un rempart pour la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Le manager joue ainsi un r\u00f4le de tampon organisationnel. Cela se refl\u00e8te dans les r\u00e9sultats concernant le Middle Management, que j\u2019aborderai dans une prochaine communication.<\/p>\n\n\n\n

Comme<\/strong> facteur \u00e0 risques<\/strong>, un manque d\u2019attention de la part de la direction peut aggraver les sentiments d\u2019isolement, de stress, de manque de soutien, de tensions, de perte de confiance et de baisse de performance. Cela peut \u00e9galement avoir des cons\u00e9quences sur la sant\u00e9, telles que le stress, l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 et le burn-out, en particulier lorsqu\u2019il est associ\u00e9 \u00e0 une charge de travail excessive.<\/p>\n\n\n\n

\u00ae \u00ab Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement \u00bb<\/em><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question porte sur le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, le soutien du responsable<\/strong> et sa capacit\u00e9 \u00e0 anticiper les besoins du service, \u00e0 accompagner le personnel et \u00e0 se projeter dans l\u2019avenir<\/strong>. Cette maturit\u00e9 manag\u00e9riale est essentielle dans un monde en constante \u00e9volution, car elle aide le personnel \u00e0 s\u2019aligner sur les exigences internes et globales de l\u2019institution. En reconnaissant le travail et les comp\u00e9tences de chacun, le responsable renforce aussi le sentiment de s\u00e9curit\u00e9 quant \u00e0 l\u2019emploi et \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n\n\n\n

Comme facteur protecteur<\/strong>, cela favorise l\u2019engagement, l\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re ainsi qu\u2019un climat de confiance et de s\u00e9curit\u00e9 psychologique envers le responsable et l\u2019institution. Cette s\u00e9curit\u00e9 facilite l\u2019adaptation au changement et renforce l\u2019agilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Comme facteur \u00e0 risques<\/strong>, le personnel peut se sentir d\u00e9motiv\u00e9 et anxieux, avec peu de possibilit\u00e9s de d\u00e9velopper ses comp\u00e9tences et davantage de difficult\u00e9s \u00e0 s\u2019adapter au changement. L\u2019institution peut alors \u00eatre confront\u00e9e \u00e0 une perte de talents.<\/p>\n\n\n\n

II.\u00a0Analyse de l\u2019engagement du personnel t<\/strong><\/p>\n\n\n\n

On constate toutefois une l\u00e9g\u00e8re baisse de la satisfaction, de -1 \u00e0 -4 points, pour trois questions :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Mes coll\u00e8gues s\u2019engagent \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Je comprends clairement ce que l’on attend de moi au travail<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte<\/p>\n\n\n\n

Afin d\u2019obtenir une image plus pr\u00e9cise de la situation au sein des services de l\u2019institution, nous avons analys\u00e9 les r\u00e9sultats par DG sous trois angles :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 Les DG ont progress\u00e9,<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 Les DG qui ont r\u00e9gress\u00e9 et<\/p>\n\n\n\n

\u00b7\u00a0\u00b7 Les DG qui n\u2019ont pas \u00e9volu\u00e9 .<\/p>\n\n\n\n

II.1 DG\/EA\/OFFICES en baisse<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nous avons constat\u00e9 une baisse du taux de satisfaction pour 16 directions g\u00e9n\u00e9rales (DG), unit\u00e9s administratives (EA) et services : CAB, CNECT, EAC, ENV, ESTAT, FISMA, GROW, HOME, IAS, INTPA, MOVE, REGIO, REGIO.EMPL.DAC, SRD\/MOVE\/ENER, TAXUD et TRADE .<\/strong>
\u00a0Trois facteurs \u00e0 tr\u00e8s haut risque<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Exigences professionnelles, clart\u00e9 des r\u00f4les, des objectifs et des priorit\u00e9s<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab Je comprends clairement ce que l\u2019on attend de moi au travail<\/em> \u00bb).<\/p>\n\n\n\n

Nous constatons une baisse de satisfaction pour 14 DG\/EA\/offices : TAXUD : -8 points, HOME : -7 points ; ENV, ESTAT, IAS, REGIO : -6 points ; CNECT, FISMA, INTPA, REGIO.EMPL.DAC : -5 points ; GROW : -4 points ; EAC, TRADE : -3 points \u2026<\/p>\n\n\n\n

La baisse des niveaux de satisfaction, malgr\u00e9 un taux \u00e9lev\u00e9, indique la n\u00e9cessit\u00e9 de suivre les attentes professionnelles, comme le souligne la litt\u00e9rature scientifique. Cette baisse peut traduire un affaiblissement des normes organisationnelles et une augmentation de l\u2019incertitude dans le travail quotidien. S\u2019il n\u2019est pas correctement pris en compte, ce facteur de risque est susceptible d\u2019accro\u00eetre la charge mentale et cognitive, ce qui pourrait \u00e0 son tour avoir un impact n\u00e9gatif sur le bien-\u00eatre du personnel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Relations sociales et reconnaissance du travail<\/strong> (Pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00abJ\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte<\/em> \u00bb)<\/p>\n\n\n\n

Nous avons observ\u00e9 une baisse de la satisfaction dans 14 DG\/EA\/offices : TAXUD : -12 points ; INTPA : -11 points ; ESTAT, IAS, SRD.MOVE.ENER\u2026 : -9 points ; GROW, REGIO.EMPL.DAC : -7 points ; CNECT, REGIO : -6 points ; CAB, EAC, TRADE : -5 points ; HOME : -3 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

Ce facteur est li\u00e9 \u00e0 la reconnaissance et \u00e0 la justice organisationnelle, notamment en ce qui concerne les dynamiques interpersonnelles, les processus d\u00e9cisionnels et la place accord\u00e9e \u00e0 chacun au sein du fonctionnement collectif de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

Bien que les niveaux globaux restent sup\u00e9rieurs \u00e0 60 %, la baisse significative observ\u00e9e dans ces DG constitue un signal fort qu\u2019il convient de prendre au s\u00e9rieux et de traiter. Cela est particuli\u00e8rement pertinent dans les cas o\u00f9 les individus se sentent ignor\u00e9s ou m\u00e9pris\u00e9s, que ce soit par le service, la DG ou l\u2019institution dans son ensemble.<\/p>\n\n\n\n

Cette perception peut avoir un impact significatif sur divers aspects du milieu de travail, notamment la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, l\u2019engagement collectif, le sentiment d\u2019appartenance et la confiance du personnel dans l\u2019institution et ses processus d\u00e9cisionnels.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales au travail<\/strong>, en particulier la qualit\u00e9 du soutien social apport\u00e9 par les responsables \u00e0 leur personnel et la prise en compte de la dimension \u00ab HUMAINE \u00bb dans les pratiques de gestion (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab Mon responsable se soucie de moi en tant que personne<\/em> \u00bb). Cet indicateur permet de mesurer le climat social et personnel, ainsi que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n\n\n\n

Nous avons constat\u00e9 une baisse<\/strong> dans 12 DG<\/strong> :<\/strong> CAB : -9 points ; INTPA : -8 points ; SRD.MOVE.ENER.. : -7 points ; ESTAT, GROW, TAXUD : -5 points ; ENV, HOME : -3 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

Bien que les niveaux de satisfaction restent sup\u00e9rieurs \u00e0 66 %, les baisses observ\u00e9es appellent \u00e0 la vigilance. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le du Middle Management, en tant que facteur protecteur, sera essentiel pour mettre en \u0153uvre le processus au sein des services et soutenir la s\u00e9curit\u00e9 psychologique des \u00e9quipes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce facteur sugg\u00e8re que le Middle Management a jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent jou\u00e9 un r\u00f4le d\u2019amortisseur entre le Senior Management et le personnel. Cependant, malgr\u00e9 leur engagement et leur bonne volont\u00e9 constants, ils commencent \u00e0 montrer des signes de fatigue.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

2) Trois facteurs \u00e0 risques \u00e0 surveiller<\/strong> <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00b7 Les exigences li\u00e9es au lieu de travail en mati\u00e8re de ressources et de leur disponibilit\u00e9 (<\/strong>pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Je dispose des informations appropri\u00e9es et en temps opportun dont j\u2019ai besoin pour bien faire mon travail<\/em> \u00bb)<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce facteur permet de mesurer la qualit\u00e9 des informations destin\u00e9es au personnel et permet \u00e9galement d\u2019\u00e9valuer le fonctionnement de l\u2019organisation dans son ensemble.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Selon la litt\u00e9rature scientifique, l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des informations transmises en temps utile constitue une ressource essentielle pour que le personnel puisse r\u00e9pondre aux exigences professionnelles .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales et professionnelles, notamment la perception de l\u2019engagement collectif, la qualit\u00e9 du travail et la fiabilit\u00e9 des coll\u00e8gues<\/strong> (Pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique :<\/em> \u00ab<\/em> Mes coll\u00e8gues s\u2019engagent \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9<\/em> \u00bb<\/em>)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Nous avons observ\u00e9 une<\/strong> baisse pour 8 DG<\/strong> <\/strong>: IAS, TAXUD : -7 points ; FISMA, INTPA : -5 points ; MOVE : -3 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

Nous constatons une augmentation de 8 points<\/strong> pour CAB ; de 3 points pour EAC, HOME\u2026<\/p>\n\n\n\n

Ce facteur est li\u00e9 au soutien social horizontal, \u00e0 savoir l\u2019engagement collectif<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Lorsqu\u2019il diminue, le personnel peut ressentir un manque de soutien de la part de ses coll\u00e8gues et avoir l\u2019impression que la charge de travail est r\u00e9partie de mani\u00e8re in\u00e9quitable, ce qui peut entra\u00eener des tensions interpersonnelles et une lassitude organisationnelle .<\/p>\n\n\n\n

Le soutien social entre coll\u00e8gues est un facteur protecteur qui aide le personnel \u00e0 faire face aux contraintes professionnelles et \u00e0 se soutenir mutuellement.<\/p>\n\n\n\n

Si le d\u00e9clin se poursuit dans ces DG, la coop\u00e9ration et le climat social pourraient en p\u00e2tir. Cela pourrait entra\u00eener un d\u00e9sengagement organisationnel et l\u2019apparition du pr\u00e9sent\u00e9isme.<\/p>\n\n\n\n

Si ce facteur continue de baisser, on constaterait un risque de conflits entre coll\u00e8gues, de harc\u00e8lement et d\u2019\u00e9puisement professionnel.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Reconnaissance du travail, indicateur direct d\u2019un management de proximit\u00e9<\/strong> (Pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Je re\u00e7ois r\u00e9guli\u00e8rement des marques de reconnaissance ou des f\u00e9licitations pour mon bon travail<\/em> \u00bb )<\/em><\/p>\n\n\n\n

Nous avons observ\u00e9 une<\/strong> baisse dans 11 DG\/EA\/Bureaux<\/strong> : SRD.MOVE.ENER : -10 points ; INTPA, EAC : -7 points ; CAB : -6 points ; IAS : -5 points ; CNECT : -3 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

Bien que les niveaux de satisfaction restent sup\u00e9rieurs \u00e0 60 %, les baisses observ\u00e9es constituent un signal \u00e0 surveiller<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La reconnaissance est un facteur de protection au travail : elle soutient l\u2019engagement, la capacit\u00e9 d\u2019adaptation aux exigences professionnelles et refl\u00e8te directement au Management de proximit\u00e9 ainsi que l\u2019organisation du travail.<\/p>\n\n\n\n

Ce facteur devrait \u00eatre suivi pour ces 11 DG, dont la plupart enregistrent aussi une baisse de satisfaction pour les questions
\u00ab J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte \u00bb<\/em> et \u00ab Mon responsable se soucie de moi en tant que personne \u201d<\/em>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Le recul de satisfaction sur ces trois questions peut indiquer une fatigue du Management, une intensification du travail, des difficult\u00e9s op\u00e9rationnelles et\/ou un affaiblissement de la dimension humaine dans les relations professionnelles.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si cette tendance se confirme, la motivation du personnel, la dynamique d\u2019\u00e9quipe et le bien-\u00eatre pourraient en p\u00e2tir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

3) Un facteur protecteur  <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00b7 Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et la capacit\u00e9 du responsable \u00e0 se tourner vers l\u2019avenir<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement<\/em> \u00bb)<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

On constate une<\/strong> augmentation pour 13 DG<\/strong> :<\/strong> FISMA : + 11 points ; CAB : + 10 points ; IAS : + 9 points ; SRD.MOVE.ENER : + 8 points ; TRADE : + 7 points ; EAC, ENV, ESTAT, HOME, REGIO.EMPL.DAC : + 4 points\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En revanche, on observe une baisse de 11 points pour INTPA et de 3 points pour TAXUD\u2026 \u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cet indicateur mesure plusieurs dimensions, notamment le d\u00e9veloppement professionnel, le soutien de la direction, la gestion des comp\u00e9tences, la reconnaissance du potentiel du personnel et la perception de l\u2019investissement de l\u2019institution en sa faveur. Il pourrait constituer un atout pour l\u2019institution.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 une \u00e9volution positive, le niveau de satisfaction reste faible pour certaines DG, avec un taux inf\u00e9rieur \u00e0 50 % (CAB, CNECT, EAC, ENV, GROW, HOME, INTPA, MOVE, REGIO, TAXUD, TRADE).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le soutien au d\u00e9veloppement professionnel est un facteur essentiel pour la reconnaissance, l\u2019appui du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique et l\u2019\u00e9volution au sein de l\u2019institution.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ces signes encourageants doivent se poursuivre afin de permettre au personnel de progresser dans sa carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7\u00a0Le cas de la DG TAXUD<\/strong>
\u00a0
\u00a0L\u2019indice de satisfaction s\u2019\u00e9tablit \u00e0 64 %, en recul de 6 points apr\u00e8s une baisse de 5 points en 2023.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Depuis 2021, cette diminution s\u2019explique par un recul de la satisfaction dans toutes les dimensions, particuli\u00e8rement dans les domaines suivants:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 J\u2019ai une id\u00e9e claire de ce que l\u2019on attend de moi au travail<\/em> : \u2013 10 points en 2021 ; \u2013 5 points en 2023 et \u2013 8 points en 2025<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte<\/em> : -8 points en 2023 et -12 points en 2025<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Je re\u00e7ois r\u00e9guli\u00e8rement des marques de reconnaissance ou des f\u00e9licitations pour mon bon travail<\/em> :  \u2013 13 points en 2023 et -2 points en 2025<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Mon responsable se soucie de moi en tant que personne<\/em> : -5 points en 2023 et \u20135 en 2025T<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9volution de l\u2019indice d\u2019engagement du personnel montre une d\u00e9t\u00e9rioration structurelle du climat organisationnel au sein de la DG TAXUD, qui n\u2019est pas due \u00e0 une diminution des effectifs puisque la DG a accueilli 43 nouveaux collaborateurs .<\/strong>
\u00a0 Les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par la DG TAXUD r\u00e9sultent d\u2019un manque de reconnaissance et de consid\u00e9ration envers le personnel, d\u2019une d\u00e9valorisation du travail accompli et d\u2019une mauvaise circulation de l\u2019information.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ces r\u00e9sultats montrent que les cadres interm\u00e9diaires sont sous pression.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En l\u2019absence d\u2019un plan d\u2019action solide comprenant des mesures correctives cibl\u00e9es, la DG TAXUD sera confront\u00e9e \u00e0 une d\u00e9t\u00e9rioration du climat social, \u00e0 une augmentation des risques psychosociaux et \u00e0 une baisse collective de l\u2019engagement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

On constate d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 que la confiance organisationnelle est en train de se rompre et que le contrat psychologique entre le personnel et sa DG est sur le point d\u2019\u00eatre rompu<\/strong> .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7\u00a0Le cas de la DG INTPA
\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Le cas de la DG INTPA est tout \u00e0 fait diff\u00e9rent, car celle-ci a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e \u00e0 une profonde r\u00e9organisation annonc\u00e9e et \u00e0 une r\u00e9duction assez drastique des postes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019indice de satisfaction s\u2019\u00e9tablit \u00e0 66 % et a baiss\u00e9 de 8 points, alors que cette DG a progressivement \u00e9volu\u00e9 depuis 2018, passant de 63 \u00e0 74 % de satisfaction entre 2018 et 2023, avec des hausses marqu\u00e9es allant de 1 \u00e0 14 points pour toutes les questions.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, en 2025, on constate une baisse sur toutes les questions, allant de -5 \u00e0 -11 points, notamment :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement \u00bb (42 % et -11 points)<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte (71 % et -11 points)<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 \u00b7 Mon responsable se soucie de moi en tant que personne (67 % et -8 points)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Entre 2025 et 2026, INTPA a perdu 145 agents, dont 61 AC, 43 AL, 22 AD et 20 AST.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En 2023, INTPA figurait parmi les DG affichant un taux de satisfaction tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 de 74 %, soit une hausse de 11 points par rapport \u00e0 2018<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

On a \u00e9galement constat\u00e9 une augmentation consid\u00e9rable pour toutes les questions servant \u00e0 calculer l\u2019indice d\u2019engagement .<\/p>\n\n\n\n

Cette tendance s\u2019est confirm\u00e9e en 2021.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce n\u2019est qu\u2019en 2025 qu\u2019une baisse a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9e.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En 2025, INTPA a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e \u00e0 un communiqu\u00e9 de presse annon\u00e7ant une r\u00e9organisation de grande envergure pr\u00e9sent\u00e9e comme une \u00ab modernisation des d\u00e9l\u00e9gations de l\u2019UE \u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cette annonce a suscit\u00e9 une profonde inqui\u00e9tude non seulement parmi nos coll\u00e8gues AL, pour lesquels des licenciements collectifs \u00e9taient annonc\u00e9s, et nos coll\u00e8gues AC, qui craignaient le non-renouvellement de leurs contrats, mais aussi parmi le reste du personnel de la DG INTPA et des autres DG concern\u00e9es de la Commission, ainsi qu\u2019au sein du SEAE. Ces r\u00e9actions ont conduit \u00e0 une mobilisation des instances de la repr\u00e9sentation du personnel tant \u00e0 la Commission qu\u2019au SEAE.<\/p>\n\n\n\n

En cons\u00e9quence, toutes les cat\u00e9gories de personnel ont \u00e9t\u00e9 expos\u00e9es \u00e0 des risques psychosociaux, s\u2019ajoutant \u00e0 ceux d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9s ci-dessus, notamment la pr\u00e9carit\u00e9 de l\u2019emploi due \u00e0 un avenir incertain et \u00e0 une pr\u00e9carit\u00e9 \u00e0 la fois objective et subjective.<\/p>\n\n\n\n

Heureusement, dans le cadre du dialogue social, il a \u00e9t\u00e9 possible de clarifier plusieurs aspects de la modernisation annonc\u00e9e et de dissiper certaines inqui\u00e9tudes de nos coll\u00e8gues \u2014 sans toutefois que cela puisse les rassurer pleinement, car les contours de la r\u00e9forme envisag\u00e9e restent assez pr\u00e9occupants.<\/p>\n\n\n\n

Quoi qu\u2019il en soit, les r\u00e9sultats observ\u00e9s au sein de cette DG constituent un signal d\u2019alerte pour l\u2019institution et doivent \u00eatre pris en compte.<\/p>\n\n\n\n

II.2 DG, Agences ex\u00e9cutives (AE) et Offices en progression<\/strong><\/p>\n\n\n\n

25 DG\/EA\/offices ont progress\u00e9* : CINEA, CLIMA, COMP, DEFIS, DGT, DIGIT, EACEA, ECFIN, ECHO, EISMEA, EMPL, ENER, EPSO, FPI, HADEA, HERA, JRC, JUST, MARE, OIB, PMO, REA, RTD, SCIC et SJ<\/strong> .
\u00a0Certaines de ces DG affichent un taux de satisfaction inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne de la Commission (EISMEA, HERA, JRC, JUST, OIB, PMO), mais sup\u00e9rieur \u00e0 67 %.<\/p>\n\n\n\n

En comparant les r\u00e9sultats de ces DG, nous avons constat\u00e9:<\/p>\n\n\n\n

1) Cinq facteurs protecteurs<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales au travail<\/strong>, en particulier la qualit\u00e9 du soutien social apport\u00e9 par le responsable \u00e0 son \u00e9quipe<\/strong> et la prise en compte de la dimension \u00ab HUMAINE \u00bb dans les pratiques manag\u00e9riales (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Mon responsable se soucie de moi en tant que personne<\/em> \u00bb)<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019exception de trois DG (COMP, ECHO et OIB), toutes les DG ont affich\u00e9 une tendance positive, HERA enregistrant une hausse de 15 points, SJ et EPSO de 12 points, et CINEA de 10 points.<\/p>\n\n\n\n

Il convient de noter qu\u2019en 2023, EPSO avait enregistr\u00e9 une baisse de 6 points et SJ de 4 points. Cette augmentation notable de 12 points peut \u00eatre attribu\u00e9e \u00e0 une am\u00e9lioration des relations au sein de l\u2019encadrement, notamment en ce qui concerne la mani\u00e8re dont les cadres interm\u00e9diaires sont per\u00e7us dans leur soutien \u00e0 leurs \u00e9quipes. Les mesures mises en \u0153uvre ont donn\u00e9 des r\u00e9sultats tangibles.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00e9sultat moyen pour la Commission est de 75 % (soit une hausse de 1 point).<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Reconnaissance du travail, un indicateur direct pour les cadres interm\u00e9diaires<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab Je re\u00e7ois r\u00e9guli\u00e8rement des marques de reconnaissance ou des f\u00e9licitations pour mon bon travail<\/em> \u00bb) \u2013 \u00e0 l\u2019exception d\u2019une seule DG, l\u2019ECFIN, toutes les DG ont progress\u00e9, en particulier l\u2019EISMEA et le PMO, de 11 points, et la DEFIS de 10 points.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, une augmentation de 10 points ou plus s\u2019explique g\u00e9n\u00e9ralement par un changement de direction ou l\u2019introduction d\u2019un nouveau style de gestion, par la mise en \u0153uvre de mesures cibl\u00e9es \u00e0 la suite des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s du personnel de 2023, ou encore par une am\u00e9lioration de la charge de travail, de l\u2019ambiance de travail et des relations entre les membres du personnel.<\/p>\n\n\n\n

Il convient de noter qu\u2019en 2023 :<\/p>\n\n\n\n

– Dans l\u2019ensemble, DEFIS a enregistr\u00e9 une baisse significative, \u00e0 l\u2019exception des domaines relatifs \u00e0 l\u2019encadrement interm\u00e9diaire. On a observ\u00e9 une hausse de 19 points des r\u00e9ponses \u00e0 la question \u00ab Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement<\/em> \u00bb et une hausse de 3 points des r\u00e9ponses \u00e0 la question suivante : \u00ab Mon responsable est une personne attentive et pr\u00e9venante qui s\u2019int\u00e9resse \u00e0 moi en tant qu\u2019individu.<\/em> \u00bb<\/p>\n\n\n\n

– EISMEA a enregistr\u00e9 une baisse significative de 11 points de l\u2019engagement du personnel. Tous les domaines ont affich\u00e9 une baisse comprise entre 8 et 17 points, \u00e0 l\u2019exception de la question relative \u00e0 l\u2019identification des besoins en formation et en d\u00e9veloppement, qui a affich\u00e9 une hausse de 3 points.<\/p>\n\n\n\n

– Le PMO a enregistr\u00e9 une baisse de 2 \u00e0 5 points dans trois domaines, mais une hausse de 11 points a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9e pour \u00ab Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Au vu de ces trois exemples, le r\u00f4le du Middle Management et le style de management se sont av\u00e9r\u00e9s d\u00e9terminants.<\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission est de 72 % (+ 1 point)<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Exigences li\u00e9es au lieu de travail en mati\u00e8re de ressources et de leur disponibilit\u00e9<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Je dispose des informations appropri\u00e9es et en temps utile dont j\u2019ai besoin pour bien faire mon travail<\/em> )<\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette question n\u2019ayant pas \u00e9t\u00e9 incluse dans l\u2019enqu\u00eate de 2023, nous n\u2019avons pas pu analyser les tendances dans ce domaine. Elle figurait toutefois dans les enqu\u00eates aupr\u00e8s du personnel de 2021 et 2018.<\/p>\n\n\n\n

Nous constatons que, dans l\u2019ensemble des directions g\u00e9n\u00e9rales, ce facteur joue un r\u00f4le protecteur, en permettant au personnel de disposer des informations dont il a besoin pour accomplir ses t\u00e2ches, ce qui constitue une source de bien-\u00eatre. Dans l\u2019ensemble des directions g\u00e9n\u00e9rales, ce facteur joue un r\u00f4le de protection, en garantissant que le personnel dispose des informations n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019exercice de ses fonctions, ce qui contribue \u00e0 son bien-\u00eatre.<\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission est de 67 %<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et la capacit\u00e9 du responsable \u00e0 se tourner vers l\u2019avenir<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em>Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement<\/em> \u00bb) \u2013 bien que la moyenne de la Commission soit de 51 % et que nous constations des taux inf\u00e9rieurs \u00e0 50 % pour huit DG, toutes les DG sans exception ont enregistr\u00e9 des progr\u00e8s notables : PMO et REA (+ 13 points) ; SJ et CINEA (12 points) ; DEFIS, ECFIN, SCIC (11 points) ; EMPL et JRC (10 points).<\/p>\n\n\n\n

Nous avons class\u00e9 ce facteur parmi les facteurs protecteurs, car, malgr\u00e9 un taux de satisfaction avoisinant les 50 %, de r\u00e9els progr\u00e8s ont \u00e9t\u00e9 accomplis. Nous souhaitons encourager cette dynamique en cours et continuer \u00e0 la d\u00e9velopper au cours des prochains mois au sein de tous les services afin que le personnel puisse b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un d\u00e9veloppement de carri\u00e8re gr\u00e2ce \u00e0 de nouvelles performances et comp\u00e9tences adapt\u00e9es aux exigences de l\u2019IA et de la mondialisation .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Exigences professionnelles, clart\u00e9 des r\u00f4les et des objectifs<\/strong> (<\/em>Pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 l\u2019\u00e9l\u00e9ment: \u00ab<\/em>J\u2019ai une compr\u00e9hension claire de ce que l\u2019on attend de moi au travail<\/em>\u201d)<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Bien que le taux de satisfaction pour ces DG ne descende pas en dessous de 81% (\u00e0 l\u2019exception de HERA, 66%), nous constatons une baisse pour 8 DG\/EA\/offices : EMPL,OIB et SJ : – 4 points pour CINEA ; \u2014 2 points pour la DGT, ECFIN; CCR et RTD. On observe toutefois une tendance positive pour 13 DG : EISMEA : + 8 points ; FPI : + 7 points ; COMP et EPSO : + 4 points ; DEFIS : + 3 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

Il convient de surveiller EMPL, OIB et SJ afin de s\u2019assurer que le personnel puisse \u00e9valuer ses performances par rapport aux attentes de son service et y r\u00e9pondre efficacement ; sinon, il risque de subir  un stress, une surcharge cognitive et des tensions avec ses coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission est de 85 %, soit une baisse de 2 points.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019apr\u00e8s ces donn\u00e9es, les r\u00e9sultats sont globalement \u00e9lev\u00e9s. Toutefois, les \u00e9volutions contrast\u00e9es entre les DG t\u00e9moignent de l\u2019apparition de disparit\u00e9s, ce qui n\u00e9cessite une vigilance accrue afin d\u2019\u00e9viter une d\u00e9t\u00e9rioration progressive de la coh\u00e9rence organisationnelle des services de l\u2019institution.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

2. Deux facteurs \u00e0 faibles risques \u00e0 surveiller :<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales et professionnelles, en particulier la perception de l\u2019engagement collectif, la qualit\u00e9 du travail et la fiabilit\u00e9 des coll\u00e8gues<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab Mes coll\u00e8gues s\u2019engagent \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9<\/em> \u00bb). Bien que le taux de satisfaction de ces DG\/EA\/offices ne descende pas en dessous de 76 %, on constate une baisse pour 14 des 25 DG, soit plus de la moiti\u00e9: SJ, MARE et HaDEA : -5 points; CINEA, ECFIN, OIB : -3 points ; EPSO, HERA, JUST : \u2013 2 points et CLIMA, COMP, EACEA, EMPL et SCIC: -1 point. On observe toutefois des \u00e9volutions positives pour 7 DG : EISMEA : + 11 points, DEFIS et PMO : + 7 points\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission s\u2019\u00e9tablit \u00e0 86 %, soit une baisse de 1 point.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019apr\u00e8s ces donn\u00e9es, le groupe de travail reste un facteur protecteur, mais avec un risque d\u2019affaiblissement progressif, de d\u00e9t\u00e9rioration de la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe et de d\u00e9sengagement collectif \u00e0 l\u2019avenir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cette situation m\u00e9rite d\u2019\u00eatre suivie de pr\u00e8s, dans la mesure o\u00f9 la litt\u00e9rature scientifique montre qu\u2019une d\u00e9t\u00e9rioration de la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe et de l\u2019engagement collectif peut, \u00e0 terme, entra\u00eener un d\u00e9clin de la coop\u00e9ration, une baisse des performances et une augmentation des tensions susceptibles de d\u00e9boucher sur des comportements inappropri\u00e9s, voire du harc\u00e8lement psychologique.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales et la reconnaissance du travail, en particulier la consid\u00e9ration et la place accord\u00e9es \u00e0 l\u2019individu au sein de son service et de l\u2019institution<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab J\u2019ai le sentiment que mon opinion est valoris\u00e9e<\/em> \u00bb). On constate une baisse de la satisfaction dans 17 des 24 DG\/EA\/offices : CINEA : \u20148 points, ECFIN et SJ : \u20146 points, OIB : \u20145 points, DIGIT et EMPL : \u20144 points, HADEA, ERA et REA : \u20143 points\u2026 On observe n\u00e9anmoins une tendance positive pour 5 DG : DEFIS : +9 points, EISMEA : +5 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission s\u2019\u00e9tablit \u00e0 76 %, soit une baisse de 4 points.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nous souhaitons attirer l\u2019attention sur ces baisses afin d\u2019en assurer un suivi \u00e9troit et d\u2019\u00e9viter toute d\u00e9t\u00e9rioration dans les prochains mois, en particulier dans le cadre de la r\u00e9vision \u00e0 grande \u00e9chelle. Une d\u00e9gradation de cet indice risquerait d\u2019affecter la motivation du personnel.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019am\u00e9lioration de l\u2019indice d\u2019engagement repose sur les cadres interm\u00e9diaires et l\u2019inspiration au travail (cinq facteurs protecteurs), tandis que la participation et le collectif de travail demeurent plus fragiles (deux facteurs \u00e0 surveiller). La gestion de proximit\u00e9 constitue \u00e0 cet \u00e9gard un facteur protecteur essentiel face aux risques professionnels, notamment psychosociaux.<\/p>\n\n\n\n

La baisse observ\u00e9e dans 17 d\u00e9partements r\u00e9v\u00e8le un d\u00e9ficit d\u2019autonomie d\u00e9cisionnelle, tant dans la participation du personnel aux d\u00e9cisions organisationnelles qui le concernent que dans son implication avant, pendant et apr\u00e8s les changements organisationnels.<\/p>\n\n\n\n

Plusieurs \u00e9tudes \u00e9pid\u00e9miologiques fond\u00e9es sur le mod\u00e8le de Karasek et Theorell (1990) montrent qu\u2019un faible niveau d\u2019autonomie est associ\u00e9 \u00e0 des probl\u00e8mes de sant\u00e9, surtout en situation de \u00ab strain \u00bb (faible autonomie combin\u00e9e \u00e0 une forte charge de travail). Ce ph\u00e9nom\u00e8ne est li\u00e9 \u00e0 un risque accru de troubles cardiovasculaires et de sant\u00e9 mentale, tels que la d\u00e9pression, la d\u00e9tresse psychologique ou une consommation plus importante de m\u00e9dicaments psychotropes.<\/p>\n\n\n\n

Un environnement de travail qui favorise l\u2019autonomie d\u00e9cisionnelle t\u00e9moigne du respect et de la confiance accord\u00e9s au personnel.<\/p>\n\n\n\n

Le recul observ\u00e9 dans 15 DG concernant l\u2019affirmation \u00ab Mes coll\u00e8gues s\u2019engagent \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9 \u00bb signale une fragmentation des relations entre coll\u00e8gues et, plus largement, du collectif de travail et de l\u2019autonomie collective. Selon C. Dejours, un collectif repose sur la confiance, la loyaut\u00e9, la coop\u00e9ration et la solidarit\u00e9. Ce risque doit \u00eatre suivi. Il peut aussi refl\u00e9ter une surcharge de travail, une r\u00e9partition in\u00e9quitable des t\u00e2ches et un manque d\u2019\u00e9quit\u00e9 fond\u00e9e sur le m\u00e9rite. La justice organisationnelle distributive repose en effet sur la comparaison entre le rapport effort-r\u00e9compense d\u2019un individu et celui de ses coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\n

Il a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli que ce ph\u00e9nom\u00e8ne accro\u00eet les risques de conflits, de harc\u00e8lement et de probl\u00e8mes de sant\u00e9 physique et mentale.<\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 l\u2019existence de facteurs protecteurs contribuant \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre, une vigilance particuli\u00e8re est requise pour les directions g\u00e9n\u00e9rales suivantes : CINEA, DIGIT, EACEA, ECFIN, EMPL, EPSO, HaDEA, HERA, JUST, MARE, OIB, SJ.
\u00a0II.3) Stagnation au sein des DG\/agences ex\u00e9cutives\/offices<\/strong>
\u00a0La moyenne de la Commission s\u2019\u00e9tablit \u00e0 73 % de satisfaction .<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nous constatons \u00e9galement une stagnation pour 13 DG\/AG\/offices : AGRI, BUDG, COM\/SPP\/REP, ENEST, ERCEA, HR, MENA, OIL, OLAF, OP, SANTE, SG et SG REFORM. Certaines DG affichent un taux de satisfaction inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne de la Commission : COMM\/SPP\/REP, ENEST, MENA, OIL et OP .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En comparant les r\u00e9sultats de ces DG, nous constatons que :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1) Quatre facteurs protecteurs<\/strong> <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00b7 Le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences de ses collaborateurs par le responsable, mais aussi la capacit\u00e9 de ce dernier \u00e0 se projeter dans l\u2019avenir<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Mon responsable m\u2019aide \u00e0 identifier mes besoins en mati\u00e8re d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement<\/em> \u201c)<\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission est en hausse de 6 points.<\/p>\n\n\n\n

On constate une augmentation pour 8 DG\/EA\/offices : ERCEA : + 10 points ; AGRI, ENEST, OP : + 9 points ; COMM\/SPP\/REP, DGT, OLAF : + 5 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

Nous notons \u00e9galement que 2 DG affichent un niveau de satisfaction inf\u00e9rieur \u00e0 la moyenne de la Commission, mais que leur progression est significative : ENEST + 9 et COMM\/SPP\/REP + 5.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Reconnaissance du travail, indicateur direct d\u2019un management de proximit\u00e9<\/strong> (<\/em>pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique<\/em> : \u00ab Je re\u00e7ois r\u00e9guli\u00e8rement des marques de reconnaissance ou des f\u00e9licitations pour mon bon travail<\/em> \u00bb<\/em> )<\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission a augment\u00e9 de 1 point.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Les relations sociales au travail<\/strong>, en particulier la qualit\u00e9 du soutien social apport\u00e9 par le manager \u00e0 ses collaborateurs<\/strong> et la prise en compte de la dimension \u00ab HUMAINE \u00bb dans les pratiques manag\u00e9riales (Pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> Mon manager se soucie de moi en tant que personne<\/em> \u00bb)<\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission a augment\u00e9 d\u2019un point.<\/p>\n\n\n\n

On constate une hausse pour 6 DG\/EA\/offices : BUDG : + 3 points, COMM\/SPP\/REP, ERCEA : + 2 points ; AGRI, OIL et DGT se stabilisent.<\/p>\n\n\n\n

En revanche, on observe une baisse de 3 points<\/strong> pour OP\u2026<\/p>\n\n\n\n

Les trois DG en baisse ainsi que l\u2019OIL m\u00e9ritent une attention particuli\u00e8re .<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Exigences li\u00e9es au lieu de travail concernant les ressources et leur disponibilit\u00e9 (<\/strong>pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique<\/em> : \u00ab<\/strong> Je dispose des informations appropri\u00e9es et en temps utile pour bien faire mon travail \u00bb))<\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission est de 67 %.<\/p>\n\n\n\n

La majorit\u00e9 des DG affichent un taux \u00e9gal ou sup\u00e9rieur \u00e0 celui de la COMM\/SPP\/REP (65 %) et ENEST (56 %)).<\/p>\n\n\n\n

2) Deux facteurs de risque \u00e0 surveiller<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Exigences professionnelles, clart\u00e9 des r\u00f4les, des objectifs et des priorit\u00e9s<\/strong> (<\/em>Pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique \u00ab<\/em> Je comprends clairement ce que l\u2019on attend de moi au travail <\/em> )<\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission recule de 2 points.<\/p>\n\n\n\n

On observe une baisse pour l\u2019OIL : \u2014 5 points ; l\u2019ERCEA : \u2014 4 points\u2026<\/p>\n\n\n\n

OP progresse de 4 points …<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Relations sociales et professionnelles, en particulier la perception de l\u2019engagement collectif, la qualit\u00e9 du travail et la fiabilit\u00e9 des coll\u00e8gues<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab Mes<\/em> coll\u00e8gues s\u2019engagent \u00e0 fournir un travail de qualit\u00e9 )<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission recule de 1 point.<\/em><\/p>\n\n\n\n

On observe une baisse pour l\u2019OLAF : \u2014 4 points ; l\u2019OIL : \u2014 3 points \u2026<\/em><\/p>\n\n\n\n

3)  Un facteur de risque \u00e9lev\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Relations sociales et reconnaissance du travail, notamment la consid\u00e9ration et la place accord\u00e9es \u00e0 l\u2019individu au sein de son service et de l\u2019institution<\/strong> (pour plus d\u2019informations sur cette dimension, veuillez vous reporter \u00e0 la rubrique : \u00ab<\/em> J\u2019ai le sentiment que mon opinion est prise en compte<\/em> )<\/em><\/p>\n\n\n\n

La moyenne de la Commission recule de 4 points. Toutes les DG mentionn\u00e9es ci-dessus affichent une baisse : DGT, OP : \u2014 7 points ; AGRI, COMM\/SPP\/REP, OLAF : \u2014 5 points ; ENEST : \u2014 4 points …<\/p>\n\n\n\n

Conclusion<\/strong>
\u00a0L\u2019indice d\u2019engagement du personnel met en \u00e9vidence les facteurs protecteurs, les facteurs \u00e0 surveiller et les facteurs \u00e0 risques en fonction des r\u00e9sultats des diff\u00e9rents groupes de DG, qu\u2019ils aient baiss\u00e9, progress\u00e9 ou soient rest\u00e9s stables .<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nous observons<\/strong> :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Un facteur protecteur commun<\/strong> aux trois groupes concernant le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et la capacit\u00e9 du responsable \u00e0 anticiper.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Le facteur li\u00e9 aux exigences professionnelles, en lien avec la disponibilit\u00e9 des moyens et des ressources<\/strong>, est protecteur pour les DG dont les r\u00e9sultats s\u2019am\u00e9liorent ou restent stables, et doit \u00eatre surveill\u00e9 pour les DG en baisse.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Le facteur li\u00e9 \u00e0 la reconnaissance du travail<\/strong>, indicateur direct de la gestion de proximit\u00e9, est protecteur pour les DG dont les r\u00e9sultats s\u2019am\u00e9liorent ou restent stables, et doit faire l\u2019objet d\u2019une surveillance pour les DG en baisse.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Le facteur li\u00e9 aux relations sociales<\/strong> \u2014 \u00e0 savoir la qualit\u00e9 du soutien social apport\u00e9 par le responsable \u00e0 son personnel et la prise en compte de la dimension HUMAINE<\/strong> dans les pratiques manag\u00e9riales \u2014 est protecteur pour les DG dont les r\u00e9sultats s\u2019am\u00e9liorent ou restent stables, et doit faire l\u2019objet d\u2019un suivi pour les DG en baisse.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Le facteur li\u00e9 aux exigences professionnelles, \u00e0 la clart\u00e9 des r\u00f4les et \u00e0 la clart\u00e9 des objectifs<\/strong> a un effet protecteur pour les DG dont les r\u00e9sultats s\u2019am\u00e9liorent, doit faire l\u2019objet d\u2019un suivi pour les DG dont les r\u00e9sultats sont stables, et constitue un facteur de risque pour les DG en baisse.<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 Un facteur commun \u00ab \u00e0 surveiller\u00bb pour les trois groupes, concernant les relations sociales et les relations au travail<\/strong> \u2014 notamment la perception de l\u2019engagement collectif, de la qualit\u00e9 du travail et de la fiabilit\u00e9 des coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\n

Le facteur li\u00e9 aux relations sociales et \u00e0 la reconnaissance du travail \u2014 \u00e0 savoir la consid\u00e9ration accord\u00e9e aux individus et leur place au sein de leur service<\/strong> et de l\u2019institution \u2014 doit faire l\u2019objet d\u2019un suivi pour les DG dont les r\u00e9sultats s\u2019am\u00e9liorent et pr\u00e9sente un risque pour celles dont les r\u00e9sultats sont stables ou en baisse.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019analyse de ces r\u00e9sultats met en \u00e9vidence une diff\u00e9renciation progressive entre les DG dont les r\u00e9sultats s\u2019am\u00e9liorent, ceux dont les r\u00e9sultats sont stables et, surtout, ceux dont les r\u00e9sultats sont en baisse, r\u00e9sultant, entre autres, du fonctionnement interne de chaque DG et de la mise en \u0153uvre des politiques relatives au personnel, notamment celles visant \u00e0 lutter contre toutes les formes de harc\u00e8lement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Toutefois, le socle organisationnel reste relativement stable, notamment en ce qui concerne le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et la capacit\u00e9 des responsables \u00e0 anticiper. Cela semble constituer une source importante de soutien pour le personnel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lle Middle Management a acquis une maturit\u00e9 manag\u00e9riale, jouant un r\u00f4le de r\u00e9gulation organisationnelle, de soutien psychosocial, d\u2019engagement collectif et, surtout, d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement. Il a cultiv\u00e9 un style de leadership \u00ab au service des autres \u00bb, au service du personnel, cherchant \u00e0 optimiser son d\u00e9veloppement et \u00e0 favoriser ainsi son autonomie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cela dit, certaines questions dans d\u2019autres domaines n\u00e9cessitent une attention et un suivi particuliers, notamment la charge de travail.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En ce qui concerne la charge de travail, le rapport de l\u2019OIT indique que les horaires de travail excessifs restent tr\u00e8s r\u00e9pandus, 35% des travailleurs dans le monde travaillent plus de 48 heures par semaine. Il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019un facteur de risque psychosocial majeur, compte tenu de son lien avec un risque accru de maladies cardiovasculaires et d\u2019accidents vasculaires c\u00e9r\u00e9braux.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Selon ce m\u00eame rapport, les facteurs de risques psychosociaux sont responsables de plus de 840 000 d\u00e9c\u00e8s par an, li\u00e9s \u00e0 des maladies cardiovasculaires (AVC et cardiopathies isch\u00e9miques) ou \u00e0 des troubles mentaux (d\u00e9pression). Ils entra\u00eenent aussi la perte d\u2019environ 45 millions d\u2019ann\u00e9es de vie ajust\u00e9es sur l\u2019incapacit\u00e9 chaque ann\u00e9e. Le co\u00fbt \u00e9conomique annuel de ces pathologies associ\u00e9es est estim\u00e9 \u00e0 1,37 % du PIB mondial.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019inverse, les DG en d\u00e9clin montrent un affaiblissement progressif sur plusieurs dimensions essentielles du fonctionnement organisationnel. Les facteurs identifi\u00e9s (voir tableau) sont des signaux \u00e0 ne pas n\u00e9gliger : ils touchent l\u2019identit\u00e9 personnelle et professionnelle du personnel, les relations sociales et la motivation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Globalement, la situation s\u2019am\u00e9liore pour 25 DG, se d\u00e9grade pour 16 et reste stable pour 13.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 moyen et long terme, si les indicateurs en baisse ou stagnants persistent, ces risques pourraient devenir une \u00ab nouvelle norme \u00bb, avec des effets sur l\u2019engagement du personnel et l\u2019apparition ou l\u2019aggravation de risques professionnels.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cette analyse met en \u00e9vidence le r\u00f4le crucial des cadres interm\u00e9diaires et la confiance qu\u2019ils ont su instaurer au sein des \u00e9quipes..<\/strong><\/p>\n\n\n\n

M\u00eame lorsque certains indicateurs sont en baisse, cela refl\u00e8te une certaine fatigue au sein de l\u2019encadrement interm\u00e9diaire, qui assume une lourde charge et prot\u00e8ge son personnel.<\/p>\n\n\n\n

Il est \u00e9galement important de former les futurs cadres et ceux qui rencontrent des difficult\u00e9s, afin que cette dynamique positive soit constante dans tous les services.<\/p>\n\n\n\n

Cet atout \u2014 au m\u00eame titre que le bien-\u00eatre au travail, les conditions de travail et le travail hybride \u2014 est essentiel \u00e0 l\u2019attractivit\u00e9 de notre institution.<\/p>\n\n\n\n

Les 10 recommendations de<\/strong> R&D<\/strong>
\u00a0Au vu de notre analyse,<\/strong> R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> adresse \u00e0 l\u2019administration \u2014 en particulier \u00e0 l\u2019\u00e9quipe charg\u00e9e du Large Scale Review\u2014 10 recommandations<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1. Mettre en place une politique de pr\u00e9vention des risques professionnels adapt\u00e9e \u00e0 chaque DG afin de renforcer l\u2019engagement et le bien-\u00eatre et de limiter les risques psychosociaux, y compris ceux li\u00e9s aux nouvelles technologies et m\u00e9thodes de travail.<\/p>\n\n\n\n

2. Renforcer le r\u00f4le protecteur des cadres interm\u00e9diaires.<\/p>\n\n\n\n

3. Renforcer la reconnaissance et la valorisation du travail.<\/p>\n\n\n\n

4. Am\u00e9liorer la communication organisationnelle avec le Senior Management et le Coll\u00e8ge.<\/p>\n\n\n\n

5. Clarifier les priorit\u00e9s et les attentes.<\/p>\n\n\n\n

6. Aligner les objectifs sur les ressources mises \u00e0 disposition, y compris au niveau des postes de travail.<\/p>\n\n\n\n

7. Accompagner le changement dans le cadre du Large Scale Review sur la base des analyses des besoins r\u00e9alis\u00e9es par chaque DG et chaque direction.<\/p>\n\n\n\n

8. Pr\u00e9server la viabilit\u00e9 organisationnelle \u00e0 long terme, notamment en garantissant des conditions de travail optimales gr\u00e2ce \u00e0 la gestion de la charge de travail<\/p>\n\n\n\n

9. Soutenir la culture d\u2019entreprise et ses valeurs .<\/p>\n\n\n\n

10. Remettre la dimension HUMAINE au c\u0153ur de l\u2019institution<\/p>\n\n\n\n

Cristiano SEBASTIANI,<\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e9sident<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

R\u00e9sum\u00e9\u00a0L\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s du personnel est l\u2019un des outils utilis\u00e9s pour l\u2019\u00e9coute du personnel. L\u2019indice d\u2019engagement est un indicateur cl\u00e9 afin d\u2019\u00e9valuer les principaux facteurs de protection et de risque, dans le but de pr\u00e9venir les risques professionnels, en particulier les risques psychosociaux.  L\u2019\u00e9dition 2025 est men\u00e9e parall\u00e8lement au \u00ab Large Scale Review \u00bb. L\u2019objectif de cet exercice […]<\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[115,165],"tags":[],"class_list":["post-31185","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-renard-dechaine-fr","category-staff-survey"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31185","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=31185"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31185\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":31187,"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/31185\/revisions\/31187"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=31185"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=31185"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=31185"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}