{"id":24221,"date":"2021-11-18T16:22:38","date_gmt":"2021-11-18T14:22:38","guid":{"rendered":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/?p=24221"},"modified":"2021-11-22T18:26:37","modified_gmt":"2021-11-22T16:26:37","slug":"le-renard-dechaine-special-analyse-des-facteurs-de-rps","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/renouveau-democratie.eu\/fr\/2021\/11\/le-renard-dechaine-special-analyse-des-facteurs-de-rps\/","title":{"rendered":"Le Renard D\u00e9chain\u00e9 sp\u00e9cial \u00ab\u00a0Analyse des facteurs de Risques PsychoSociaux\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

R&D demande de recentrer l\u2019<\/em>\u00ab HUMAIN \u00bb au c\u0153ur de la gestion des<\/em> Ressources Humaines de notre Institution!<\/em><\/h2>\n\n\n\n

1\u00e8re Partie\u2014<\/em>Analyse des facteurs de Risques Psychosociaux au sein de notre Institution<\/h2>\n\n\n\n
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\"\"<\/a><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Vous \u00eates le pilier de l\u2019Institution et de l\u2019Union europ\u00e9enne!<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sans vous, le projet europ\u00e9en n\u2019aurait jamais si bien \u00e9volu\u00e9 vers des politiques qui servent les citoyens.<\/p>\n\n\n\n

De 280 agents \u00e0 ses d\u00e9buts (1953), l\u2019Union europ\u00e9enne compte, aujourd\u2019hui, environ 60.000 agents.<\/p>\n\n\n\n

Son principal atout, c\u2019est l\u2019expertise in\u00e9gal\u00e9e dont vous \u00eates les d\u00e9positaires. Scientifiques, juristes, \u00e9conomistes, traducteurs, interpr\u00e8tes, administrateurs charg\u00e9s de la conception des politiques et dot\u00e9s d\u2019un large \u00e9ventail d\u2019exp\u00e9riences ainsi que tout le personnel de soutien, font de la Commission, un terreau de savoir-faire et d\u2019experts ! Votre expertise est in\u00e9gal\u00e9e au niveau mondial et elle est recherch\u00e9e !<\/p>\n\n\n\n

D\u2019apr\u00e8s les experts, \u00ab plusieurs acteurs de la construction europ\u00e9enne y ont recours afin de l\u00e9gitimer une d\u00e9cision pr\u00e9sent\u00e9e comme l\u2019application de principes reconnus comme neutres et universels, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019une raison scientifique, technique ou juridique<\/em> \u00bb (Robert 2012)<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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Et pourtant, \u00e0 chaque crise, le personnel devient la cible des \u00c9tats membres et subit une maltraitance psychologique !<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 chaque crise, les \u00c9tats membres d\u00e9cident de couper drastiquement la partie budg\u00e9taire allou\u00e9e au personnel sans tenir compte de l\u2019humain, des cons\u00e9quences qui d\u00e9couleront de leurs d\u00e9cisions tant sur le plan de la sant\u00e9 du personnel que de la sant\u00e9 de l\u2019institution.<\/p>\n\n\n\n

Selon le rapport de la Cour des comptes (lien<\/em><\/a>), la R\u00e9forme de 2004 a permis une \u00e9conomie 8 milliards d\u2019euros sur les r\u00e9mun\u00e9rations et pensions entre 2004 et 2020 et une \u00e9conomie de 24,8 milliards d\u2019euros sur les pensions entre 2010 et 2059. La R\u00e9forme de 2014 a permis une \u00e9conomie de 2,7 milliards d\u2019euros sur les r\u00e9mun\u00e9rations et pensions, entre 2014 et 2020, et 19,2 milliards d\u2019euros d\u2019\u00e9conomies sur les pensions entre 2014 et 2064. S\u2019ajoute une \u00e9conomie de 1,4 milliard d\u2019euros, entre 2014 et 2020, concernant l\u2019adaptation plus faible des salaires et r\u00e9mun\u00e9rations. (cf. dossier Les r\u00e9formes du Statut<\/em><\/a>)<\/p>\n\n\n\n

Des \u00e9conomies substantielles sur le dos du personnel \u00e0 qui l\u2019on demande de travailler toujours plus et avec toujours moins !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les chercheurs se sont pench\u00e9s sur les diff\u00e9rentes cons\u00e9quences de ces d\u00e9cisions mais seulement sur l\u2019impact au niveau des politiques europ\u00e9ennes et jamais sur les facteurs de risques psychosociaux engendr\u00e9s par ces coupures drastiques.<\/p>\n\n\n\n

Le poids de la soci\u00e9t\u00e9, les d\u00e9cisions des \u00c9tats membres, l\u2019opinion des m\u00e9dias, l\u2019opinion publique ainsi que l\u2019euroscepticisme\u2026 ont une grande influence sur la vie professionnelle et de facto<\/em> sur la vie priv\u00e9e du personnel.<\/p>\n\n\n\n

Les P\u00e8res fondateurs ont b\u00e2ti l\u2019Europe sur des valeurs d\u2019universalisme et de bienveillance afin d\u2019assurer la Paix entre les peuples. L\u2019UE place l\u2019humain au c\u0153ur de l\u2019action mais qu\u2019en est-il de l\u2019avenir de son personnel, ambassadeur de ces valeurs?<\/p>\n\n\n\n

Avant toute proposition d\u2019une politique centr\u00e9e sur l\u2019Humain, il est essentiel d\u2019analyser les facteurs de risques et d\u2019apporter des solutions selon la litt\u00e9rature scientifique. C\u2019est ce qu\u2019a fait R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> !<\/p>\n\n\n\n

R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> ne se limite pas \u00e0 de simples slogans et fonde ses analyses sur les meilleures \u00e9tudes scientifiques. R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong>  fait appel aux meilleurs experts en organisant des conf\u00e9rences que le personnel a appr\u00e9ci\u00e9es avec une participation massive ( + de 13000 coll\u00e8gues) ( lien<\/em><\/a> ) ainsi que dans le cadre de la gestion des dossiers individuels. R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> met \u00e0 disposition du personnel une \u00e9quipe sp\u00e9cialis\u00e9e et form\u00e9e \u00e0 l\u2019aide des meilleures formations disponibles et externes, une membre de l’\u00e9quipe est M\u00e9diatrice certifi\u00e9e par le Minist\u00e8re de la Justice en Belgique. R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> met \u00e0 disposition du personnel les meilleurs avocats sp\u00e9cialis\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Vous le m\u00e9ritez et vous ne serez jamais de simples clients \u00ab marketing \u00bb ou uniquement des \u00e9lecteurs \u00e0 solliciter tous les trois ans\u2026<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pourquoi une membre de l\u2019\u00e9quipe de R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong>,<\/strong> <\/strong>sp\u00e9cialis\u00e9e et dipl\u00f4m\u00e9e universitaire en Risques Psychosociaux <\/strong>a effectu\u00e9 une  recherche de fin d\u2019\u00e9tude intitul\u00e9e \u00ab les Risques psychosociaux au sein des institutions europ\u00e9ennes, et notamment \u00e0 la Commission europ\u00e9enne<\/em> \u00bb (lien<\/em><\/a>) mise \u00e0 disposition des coll\u00e8gues et de la repr\u00e9sentation du personnel afin de mieux vous d\u00e9fendre et vous repr\u00e9senter. Cette recherche relate les facteurs de risques selon les six crit\u00e8res du rapport Gollac. L\u2019analyse a \u00e9t\u00e9 bas\u00e9e sur les cons\u00e9quences des R\u00e9formes 2004 et 2014 ainsi que sur les r\u00e9sultats des quatre derniers \u00ab Staff survey <\/em>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n\n

Analyse des facteurs de Risques psychosociaux<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les risques psychosociaux (RPS) sont d\u00e9finis comme les risques pour la sant\u00e9 mentale, physique et sociale engendr\u00e9s par les conditions d\u2019emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d\u2019interagir avec le fonctionnement mental. On d\u00e9nombre six facteurs de risques : l\u2019intensit\u00e9 et temps de travail, les exigences \u00e9motionnelles, le manque d\u2019autonomie, les rapports sociaux, les conflits de valeurs et l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de la situation de travail.<\/p>\n\n\n\n

1. L\u2019intensit\u00e9 et le temps de travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019intensit\u00e9 du travail a \u00e9t\u00e9 significative suite aux deux r\u00e9formes puisque toutes deux ont conduit \u00e0 des r\u00e9ductions budg\u00e9taires n\u00e9cessitant :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 une diminution des postes<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 une augmentation de la charge de travail pour l\u2019ensemble du personnel<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 le recul du d\u00e9part \u00e0 la retraite.<\/p>\n\n\n\n

Diversit\u00e9 des contrats<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La Commission a \u00e9t\u00e9 contrainte de recruter du personnel sous contrat pr\u00e9caire (Agents contractuels ou personnel int\u00e9rimaire – lignes budg\u00e9taires diff\u00e9rentes) pour pouvoir r\u00e9aliser ses missions. \u00c0 partir de 2014, l\u2019Institution peine \u00e0 recruter du personnel sous contrat AST\/SC. Les salaires sont moins attractifs que ceux propos\u00e9s dans le secteur priv\u00e9 de certains \u00c9tats membres, notamment les EUR15, pour les m\u00eames fonctions.<\/p>\n\n\n\n

Cette situation est devenue toxique due \u00e0 une diversit\u00e9 de contrats qui tr\u00e8s souvent effectuent les m\u00eames t\u00e2ches sans toutefois b\u00e9n\u00e9ficier du m\u00eame salaire. Elle est g\u00e9n\u00e9ratrice de conflits cr\u00e9ant des groupes de tension m\u00e9contents du d\u00e9s\u00e9quilibre instaur\u00e9 et qu\u2019il est difficile de g\u00e9rer.<\/p>\n\n\n\n

Surcharge de travail et difficult\u00e9s de concilier vie professionnelle et vie priv\u00e9e<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9forme 2014 a introduit une augmentation de la dur\u00e9e hebdomadaire du travail passant de 37,5h \u00e0 40h pour pouvoir atteindre l\u2019objectif fix\u00e9 de r\u00e9duction de 5% des postes. Comme le souligne le rapport de la Cour des comptes (lien<\/em><\/a>), cette d\u00e9cision n\u2019a pas permis de r\u00e9pondre \u00e0 la demande de restriction budg\u00e9taire. Au contraire, le personnel se trouve en surcharge de travail, avec des difficult\u00e9s de concilier sa vie professionnelle et sa vie priv\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

En 2018, seulement 57% des membres du personnel estiment avoir un bon \u00e9quilibre entre leur vie priv\u00e9e et leur vie professionnelle alors qu\u2019ils \u00e9taient 66% en 2013 (cf. Graphique 1- Mon environnement de travail<\/em>).<\/p>\n\n\n\n

L\u2019intensit\u00e9 du travail peut \u00eatre incompatible avec la qualit\u00e9 de son r\u00e9sultat. Il peut y avoir atteinte \u00e0 l\u2019estime de soi quand \u00ab faire vite \u00bb entre en forte tension avec la conception que le travailleur a d\u00fb \u00ab faire bien \u00bb, avec comme enjeu central un conflit sur la d\u00e9finition du travail. C\u2019est fr\u00e9quemment le cas apr\u00e8s une r\u00e9organisation du travail : on observe des manifestations de d\u00e9mobilisation chez des salari\u00e9s qui ont le sentiment de travailler toujours plus vite et de moins en moins bien (Goussard, 2008).<\/p>\n\n\n\n

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Graphique 1– Mon environnement de travail<\/em> <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n
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L\u2019exigence budg\u00e9taire impos\u00e9e par les \u00c9tats membres a cr\u00e9\u00e9 des disparit\u00e9s entre le personnel et a mis en difficult\u00e9 les services des Ressources humaines qui ont d\u00fb s\u2019adapter rapidement \u00e0 la situation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Or, cette mise en place n\u00e9cessitait une \u00e9tude approfondie de :<\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La variabilit\u00e9 entre le personnel en ce qui concerne les cadences, les rythmes de travail\u2026.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La charge de travail ou des objectifs de rendement en tenant compte du travail r\u00e9el et de ses al\u00e9as<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La prise en compte du temps d\u2019apprentissage pour les nouvelles recrues, les mutations, etc\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La pr\u00e9cision des objectifs de travail attendus, les moyens attribu\u00e9s et le domaine de responsabilit\u00e9s du personnel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 L\u2019anticipation de recours \u00e0 des ressources suppl\u00e9mentaires d\u00e9j\u00e0 form\u00e9es en cas d\u2019augmentation de la charge de travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La mise en place d\u2019un plan de formation en fonction des t\u00e2ches que le personnel devra assurer<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00b7 La limitation des heures suppl\u00e9mentaires en r\u00e9partissant convenablement la charge de travail au sein de l\u2019\u00e9quipe et garantir la r\u00e9cup\u00e9ration<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Insatisfaction du personnel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9sultats des quatre derniers staff survey<\/em> (cf. graphique 1 \u2013 environnement de travail<\/em>) le personnel est m\u00e9content de son environnement de travail, en particulier de la charge de travail, de l\u2019\u00e9quilibre entre la vie priv\u00e9e et la vie professionnelle et \u00e9galement de l\u2019inclusion et de la diversit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Cons\u00e9quences<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il en d\u00e9coule des cons\u00e9quences imm\u00e9diates entre autres l\u2019impr\u00e9paration, les retards, les d\u00e9fauts de qualit\u00e9 ainsi qu\u2019une absence de conciliation entre la vie professionnelle et la vie priv\u00e9e. Ce dernier point ressort des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9bordement est \u00e9galement une des cons\u00e9quences. La notion de \u00ab syndrome de d\u00e9bordement cognitif \u00bb traduit le stress et la frustration exprim\u00e9s par de nombreux \u00ab travailleurs cognitifs \u00bb exp\u00e9riment\u00e9s qui ont le sentiment d\u2019\u00eatre submerg\u00e9s par les informations et de perdre le contr\u00f4le de leur activit\u00e9. Ils disent \u00ab passer leur temps \u00e0 r\u00e9gler des d\u00e9tails, ne pas arriver \u00e0 r\u00e9aliser leur vrai travail \u00bb et que \u00ab l\u2019urgent passe avant l\u2019important \u00bb ; \u00ab je suis d\u00e9bord\u00e9 \u00bb (Lahou 2002).<\/p>\n\n\n\n

La difficult\u00e9 de concilier la vie priv\u00e9e et la vie professionnelle a des r\u00e9percussions directes sur la sant\u00e9 mentale telles que les troubles de l\u2019humeur, les troubles anxieux et les troubles li\u00e9s \u00e0 une substance (Frone, 2000).<\/p>\n\n\n\n

La mesure de la dur\u00e9e du travail est n\u00e9cessaire d\u2019autant plus que depuis 2014, la dur\u00e9e hebdomadaire est pass\u00e9e de 37,5h \u00e0 40h, sans augmentation de salaire, et que le personnel a d\u00e9clar\u00e9 faire des efforts suppl\u00e9mentaires lorsque cela \u00e9tait n\u00e9cessaire (95% de r\u00e9ponses positives \u2013 graphique 2).<\/p>\n\n\n\n

Il est donc prioritaire de disposer de donn\u00e9es relatives \u00e0 la charge de travail, au nombre d\u2019heures effectu\u00e9es r\u00e9ellement, \u00e0 l\u2019intensit\u00e9 du travail et sa complexit\u00e9 pour chaque service afin de d\u00e9tecter, dans un premier temps, les postes en surcharge de travail et, dans un second temps, de pouvoir mieux appr\u00e9hender les cons\u00e9quences sur la sant\u00e9 mentale li\u00e9e \u00e0 la demande psychologique ainsi que celle de la sant\u00e9 physique. Une \u00e9troite collaboration avec le Service m\u00e9dical est n\u00e9cessaire afin de pr\u00e9venir toutes maladies qu\u2019elles soient physiques ou mentales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Graphique 2 – Clart\u00e9 des r\u00f4les et contenu du travail<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n
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2. Les exigences \u00e9motionnelles<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les m\u00e9dias ont un impact sur la sant\u00e9 psychologique du personnel m\u00eame si le contact est indirect, il touche la personne dans son int\u00e9grit\u00e9 et dans sa relation au groupe des P\u00e8res fondateurs bas\u00e9 sur les valeurs fondatrices europ\u00e9ennes. Le personnel est confront\u00e9 \u00e0 une attaque des valeurs et d\u2019un projet qu\u2019il d\u00e9fend alors qu\u2019il ne peut se d\u00e9fendre ouvertement, en public. Ceci demande de fortes exigences \u00e9motionnelles.<\/p>\n\n\n\n

Selon Boussard (2008), les relations tendues avec le public exposent les salari\u00e9s \u00e0 un sentiment de d\u00e9valorisation lorsque la tension r\u00e9sulte du d\u00e9calage criant entre ce qu\u2019ils font et ce qu\u2019ils devraient faire. La tension avec le public sera d\u2019autant plus forte et mal v\u00e9cue que le salari\u00e9 concern\u00e9 se sent priv\u00e9 des moyens d\u2019agir, entrav\u00e9 dans sa capacit\u00e9 \u00e0 pouvoir r\u00e9pondre aux besoins et imp\u00e9ratifs de la situation, pour des raisons li\u00e9es aux contradictions quasi inconciliables de sa t\u00e2che, par manque de moyens… Jaeger (2002) souligne que le fait que les travailleurs ne peuvent r\u00e9pondre \u00e0 une situation et qu\u2019ils soient trait\u00e9s d\u2019incapables parce qu\u2019ils sont pr\u00e9cis\u00e9ment plac\u00e9s dans l\u2019incapacit\u00e9 d\u2019agir est une situation humiliante et une atteinte au sens du travail car ils ont le sentiment de ne pas faire du bon travail.<\/p>\n\n\n\n

Le personnel affect\u00e9 par cette situation est en contact avec la souffrance, il doit cacher ses \u00e9motions et parfois ressent un sentiment de peur et d\u2019angoisse vis-\u00e0-vis de son propre avenir au sein de l\u2019Institution.<\/p>\n\n\n\n

R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> a \u00e9t\u00e9 le premier et souvent le seul syndicat \u00e0 d\u00e9fendre le projet europ\u00e9en et le personnel que ce soit au sein de l\u2019Institution ou au niveau des m\u00e9dias en allant jusqu\u2019\u00e0 entamer des proc\u00e9dures afin de r\u00e9tablir la v\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Afin de diminuer ce facteur, d\u2019une part, il serait primordial que l\u2019UE adopte une politique de communication plus proche du citoyen europ\u00e9en mettant en avant les valeurs et r\u00e9alisations du projet europ\u00e9en mais aussi la possibilit\u00e9 qu\u2019il puisse participer activement \u00e0 l\u2019\u00e9laboration du projet. Un d\u00e9menti serait \u00e9galement n\u00e9cessaire pour toute attaque non fond\u00e9e ainsi que toute d\u00e9sinformation sur l\u2019UE destin\u00e9e au public favorisant dans certains cas la mont\u00e9e de l\u2019euroscepticisme.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019autre part, le n\u00e9cessaire devrait \u00eatre fait au niveau de la gestion interne et des r\u00e8gles d\u2019\u00e9thique emp\u00eachant toutes d\u00e9rives qui puissent porter atteinte \u00e0 l\u2019image de l\u2019Institution, de son personnel et des valeurs fondamentales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

3. Les conflits de valeur<\/strong><\/p>\n\n\n\n

D\u2019un c\u00f4t\u00e9, l\u2019UE est fond\u00e9e sur des valeurs d\u2019universalisme et de bienveillance garanties par le travail du personnel. De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, le personnel, lui-m\u00eame, ne b\u00e9n\u00e9ficie pas de ces valeurs europ\u00e9ennes puisque depuis les deux r\u00e9formes, les \u00c9tats membres ne se soucient gu\u00e8re de l\u2019impact des restrictions budg\u00e9taires sur la sant\u00e9 et le bien-\u00eatre du personnel.<\/p>\n\n\n\n

Afin de rem\u00e9dier \u00e0 cette conflictualit\u00e9 \u00e9tablie depuis la R\u00e9forme 2004, et vue que des milliards d\u2019euros ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9conomis\u00e9s en quelques ann\u00e9es, il serait grand temps, de mettre l\u2019Humain au centre du fonctionnement de l\u2019Institution et d\u2019\u00e9tablir un v\u00e9ritable dialogue social avec ses repr\u00e9sentants !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

4. L\u2019autonomie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019autonomie d\u00e9signe la possibilit\u00e9 pour le travailleur d\u2019\u00eatre acteur, et non passif, vis-\u00e0-vis de son travail, de sa participation \u00e0 la production et de la conduite de sa vie professionnelle<\/p>\n\n\n\n

Bonne autonomie dans la t\u00e2che<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le personnel disposant d\u2019une marge sur le mode d\u2019ex\u00e9cution, sur le contenu de ses t\u00e2ches et des objectifs \u00e0 atteindre poss\u00e8de une grande autonomie dans son travail.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019apr\u00e8s les r\u00e9sultats des Staff Survey, la partie \u00ab Clart\u00e9 des r\u00f4les et contenu du travail \u00bb (cf. gra-phique 2<\/em>), regroupant les questions relatives \u00e0 l\u2019autonomie dans la t\u00e2che, d\u00e9montre que le personnel est autonome. Il aime le contenu de son travail, estime avoir les capacit\u00e9s pour le r\u00e9aliser, peut relever suffisamment les d\u00e9fis et il est pr\u00eat \u00e0 fournir un effort suppl\u00e9mentaire lorsque ceci est n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n

Faible pr\u00e9visibilit\u00e9 du travail et possibilit\u00e9 d\u2019anticiper…<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le volet \u00ab changement et innovation \u00bb (graphique 3<\/em>) est assez critique.<\/p>\n\n\n\n

Le personnel ne se sent pas impliqu\u00e9 dans les d\u00e9cisions qui le concernent, ni encourag\u00e9 \u00e0 apporter des innovations dans son travail. La culture de changement est inexistante alors que les services sont contraints \u00e0 des r\u00e9organisations constantes notamment \u00e0 chaque renouvellement du Coll\u00e8ge des Commissaires. Ces r\u00e9organisations suscitent le plus souvent des craintes pour l\u2019avenir du personnel. Il se trouve alors en ins\u00e9curit\u00e9 et en situation de pr\u00e9carit\u00e9 subjective malgr\u00e9 son statut de fonctionnaire. Il en est tout autre pour le personnel sous contrat temporaire qui vivra ces changements comme une probable perte d\u2019emploi.<\/p>\n\n\n\n

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Graphique 3 – M\u00e9thodes de travail<\/em><\/p>\n\n\n\n

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Politique immobili\u00e8re sans associer le personnel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La politique immobili\u00e8re favorise la mise en place d\u2019un nouvel espace de travail en hotdesking et openspace sans l\u2019association du personnel concern\u00e9 et la prise en compte de son opinion sur ces nouvelles conditions de travail.<\/p>\n\n\n\n

Cet espace de travail, neutre, sans bureau attitr\u00e9, imposant le clean desk, des casiers de piscine rempla\u00e7ant les armoires et caissons de bureau confisqu\u00e9s au personnel, devient une norme de travail impos\u00e9e au personnel sans qu\u2019il ait pu s\u2019exprimer, le mettant devant le fait accompli. Ceci est un facteur de RPS engendrant des pathologies physiques et psychiques d\u00e9cri\u00e9es par tous les experts !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

R<\/strong>&<\/strong>D<\/strong> a fait appel \u00e0 Dani\u00e8le Linhart, Sociologue du travail, directrice de recherche \u00e9m\u00e9rite au CNRS, membre du laboratoire GTM-CRESPPA*, UMR-CNRS-universit\u00e9s de Paris 8 et Paris 10, afin d\u2019intervenir lors d\u2019une e-conf\u00e9rence \u00ab \u00ab Hot-desking \u00bb et \u00ab Open Space \u00bb Quels espaces de travail \u00e0 la Commission europ\u00e9enne ?<\/em> \u00bb ( replay<\/em><\/a> ) qui nous a permis de mieux comprendre les enjeux en cours sur la sant\u00e9 du personnel ainsi que celle des services concern\u00e9s. Pour Dani\u00e8le Linhart, \u00ab Flex desk et clean desk sont anxiog\u00e8nes pour les salari\u00e9s<\/em> \u00bb !<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9conomies faites en rationalisant les espaces de bureau seront vite d\u00e9pass\u00e9es par la d\u00e9motivation du personnel, la sous performance, les absences maladies allant jusqu\u2019\u00e0 des cas de pathologies physiques et mentales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

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